HR该如何更好地向上沟通

　　定律二：积极把握上司的情绪周期。与人的生理周期一样，上司情绪高低、好坏往往也是有迹可循的，呈现出一种周而复始的抛物线。HR了解了上司这种情绪周期后，就可以知道在什么时候、什么语境下提出什么意见或沟通什么样的问题是最有效的。同时，还要懂得表扬并不是只用来激励部属的，对上司也应该有效地予以表扬和激励，而这一点正是向上沟通的核心。

　　定律三：要和上司进行双赢沟通。从上司的角度看问题，深刻甚至透彻地了解上司的需要与顾虑，认清关键问题与彼此的顾虑(而非立场)，从而寻求彼此都能接受的结果并商讨达到上述结果的各种可能途径。

　　从“应该怎么做”到“可以怎么做”

　　在后来加盟复星集团的六七年里，笔者总结了两句富有哲理的思考：第一，你必须懂得应该怎么做，就像你必须懂得“1+1=2”;第二，你还要懂得通过沟通协调可以怎么做。这就像要知道并非只有1+1才等于2，0.5+1.5也等于2。

　　举例而言，复星集团收购了很多企业，收购后不但保留了原来的管理团队，而且还依靠原来的团队，所以每一个团队的背景、理念都风格迥异。这样从集团层面开展管理工作就面临着非常多的冲突，有的被收购企业处在非常偏远的地区，如果集团要求下属企业一定要求其按照集团的政策来操作，这也不是不能做，但是操作的成本会非常高。所以这就需要因地制宜，在当地政府所允许的政策范围内灵活变通地去实施集团总部的政策。

　　再以培训与发展工作为例，复星集团倡导下属各个企业要培养人，培养人就肯定要有投入，那么集团如何去推进培养人的机制?简单地发文，很容易走形式，效果肯定不会好。笔者就到下属的企业和负责的老总沟通，倾听他们对于人才培养的思考和想法，帮助他们去解决个性化的人才培养问题。然后集团层面再专门就人才培养进行开诚布公的会议研讨，把问题一一罗列，一起沟通研讨解决方案，大家认识一致了，人才培养的目标也就落实了。对于招收名牌大学的优秀毕业生，虽然最初很多下属企业有抵触，但通过反复沟通，招收计划还是得到了一定的落实。2009年集团要求下属各分支机构上报优秀大学生招募计划时，报上来的需求远远超出了集团的预计，这体现出大家对于集团培养与发展人才政策的理解和欢迎。

　　总结自己的感悟，笔者认为有两点是非常重要的：第一是系统化的思考。一个企业往往有很多业务模块，各个模块都有老总。若习惯根据方方面面的历史情况，综合采取PND(拍脑袋)法则做决策，当然是可以这么做，但这样做缺乏体系，当受到挑战的时候就容易出问题。所以系统化的思维非常重要，当然每一家下属企业也需要在这个体系下灵活变通，而不是照搬照抄。第二是良好的沟通技巧。正如松下幸之助的名言：“企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”要不断地通过倾听与交流达成共识，从第一步走向第二步。