Dave Ulrich：分拆人力资源部？查兰先生，别逗了！

拉姆·查兰最近的文章“分拆人力资源部”掀起了轩然大波。他认为，极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时，扮演重要角色。他认为，绝大多数的CHRO不能“将HR工作与实际业务需求结合起来，他们并不了解关键决策的制定过程，对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现，他们也无法给出合理的分析。”

虽然我非常尊重查兰先生，但我相信，在不分拆人力资源部的情况下，CHRO也可以做得更好。

如大家所见，查兰先生最近的研究重点也倾向于组织和人才（他撰写了《执行》、《领导梯队》等等）。我相信，查兰先生的研究重点也反映了商业领袖们的关注点：通过塑造组织能力来赢得竞争。CEO们已经认识到，在捕捉商业机会的过程中，组织能力而非传统的关键因素（技术、运营、财务资源的获取甚至战略定位等）成为制胜之匙。当CEO们希望取得更好的业绩时，他们往往寻求专业的建议，以打造组织能力——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续竞争优势中的价值。

（点评：组织能力一直是尤里奇关注的焦点，他认为组织能力是组织形成差异化竞争优势的支点，也应该是HR工作的关键价值和产出所在。在其理念基础上，其弟子杨国安教授细化形成了解决方案，见《组织能力的杨三角》。尤里奇此处提到组织能力，也为后面的进一步反击做好了铺垫。）

现实中，人们对于HR专业人士的期望的确越来越高。查兰先生（有意无意间）抨击了整个HR群体（“是时候跟人力资源部说再见了”）。这有些简单粗暴，显然也不公平。在人力资源（或财务、IT等）专业，有20%的人表现卓越，为组织贡献了很多；还有20%的人陷入僵化的思维模式，无法为组织做出贡献；剩下的60%居于中间。我认为，中间的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展。有时确实是因为他们自身的能力不足，但我发现很多时候是因为高层领导就是不欣赏HR。我主张教会这60%如何（在非常困难的情况下，如与不支持自己工作的领导共事）创造价值。

作为辅佐业务领导者的HR专业人士，不应当只谈论人才话题。顶尖的20%的HR关注三个方面：人才、领导力和组织能力：

人才：HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才；

领导力：HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式，为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。

组织能力：识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力（有时也被称为文化、制度、流程、资源等等）。这些能力可能包括：服务、信息（预测分析）、创新、协作、风险管理、效率、改变(适应性、灵活性)、文化变革、学习、战略聚焦等。

（点评：这三个方面是尤里奇研究的核心领域所在。围绕这三个方面，尤里奇著述颇多，包括最早1990年的Organization capability，以及近年来的Leadership brand，Talent等，形成了自己的体系。）

我坚信，打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力，需要一个由外而内（而不是由内而外）的视角。在人才管理方面，这意味着要成为客户亲睐的人才（而不是一般人才）最喜欢的公司；在领导力发展方面，这意味着高效的领导力是由对客户的品牌承诺决定的。这同样意味着组织能力是由公司在关键顾客心智中的形象决定的。正如我之前指出的，这种由外而内的视角，对现有的战略人力资源思维是一个补充。

（点评，这段话的信息量非常大。尤里奇用三句话言简意赅地概括了自己在人才、领导力和组织能力方面的观点，每句话都是几本著作的功底，有兴趣的朋友可以把他的书找来读读。

但有一点可以说说：德鲁克在《管理的实践》中提出了著名的问题“我们的事业是什么”，并且自问自答：我们的事业是什么，不是由生产者决定，而是由顾客来决定的。公司应当具备“由外而内”的视角，从客户和市场的角度重新审视自己。

彼时尤里奇正在为理论创新头疼不已，这个“由外而内”令他茅塞顿开、欣喜若狂。他将这个理念引入HR领域，最新的两本有关HR转型的著作，都以此理念为指导原则。）

查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献，这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时，他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比，科班出身的HR能够在以上三个方面做的更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。

（点评：查兰在文中认为，应该让更多具备业务经验的人才加入HR队伍中。此处尤里奇有些牵强，实践和研究等证明，业务出身的HR有其独特优势。当然，无法简单地分出孰优孰劣。）

分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题。首先，它试图用一个再简单不过的结构调整，来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。说实话我有些惊讶，查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称，怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题。若想提升人力资源管理的有效性，需要对以下问题进行更严肃的审视：HR如何创造价值，如何培养HR专业人士；如何重新构建整个HR体系。

其次，在HR职能的结构设计方面，将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中，HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中（效率、规模经济）和分散（有效性、本地响应）的好处。事实上，许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分：嵌入式工作的人力资源通才（HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；专家中心（COE）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样，这三个部分都在HR职能下，有效协同工作。

我提出了一套完整的方法来帮助中间的60%。这包括重新定义策略（由外而内），重新界定产出（人才、领导力和组织能力），重新设计HR部门（的组织结构），创新人力资源实践（员工、绩效、信息和工作），更新HR专业人士的胜任力标准，围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。

（点评：尤里奇1990年代出版的HR champions是人力资源领域不折不扣的里程碑著作，几乎所有大型跨国公司都按照其建议对HR职能进行了重新设计。此后尤里奇一直执HR转型之牛耳，出版了系列作品，涵盖了上述提到的各个方面，为HR工作有效性的提升出谋划策。）

推动一个职能专业的进步并不容易。最后面的20%受到了太多的关注。当广受尊敬的教授（无意中，我相信）贬低HR时，中间的60%也会受挫和感到气馁。我们可以做得更好。

延伸：

删除人力资源部，还是转型？真是个有意思的话题，欢迎阅读下一篇文章《人力资源管理何去何从：删除？还是转型？》。就在尤里奇这篇文章播出后，很多同行同时也对此提出了很多有意思的看法，如：
 

新浪微博@翟继满分享主义：相对来说，查兰更接近正确，尤里奇才是未得要领。当下的HRM已集体进入歧途，外资HRM尤甚，背离了吸纳人、凝聚(组织)人、鼓舞人、发展人和组织的核心使命，概念玩弄再花哨、工具运用再娴熟也是无效，只是问题被强大的系统和程序所掩盖，HRBP是玩概念，貌似合理纯属胡扯，类似于夫妻俩人沟通不畅性生活也不同步了，不从自身(功能、行为、技能等)找问题，再从外部找个小三小四男男女女来撮合、帮忙，使两人沟通更顺畅性生活更和谐，这可能吗?当然也不可否认，作为商品，HRBP的理念与人才测评一样很有市场，这正是中国HR管理者无头脑的悲哀，比没有人力资源部更糟糕的是有外资企业思维的人力资源部。

【点评：在最后部分，与尤里奇的三支柱、查兰的两分法不同，作者也提出了关于HR架构的建议——新增一职位。感觉这样设置，会让HR部门变得越来越复杂。让思考和执行分开的思路是否可行？值得观察。】

所以，要感谢查兰，他引发了有价值的探讨。他希望解决的问题是真实存在的。事实上，当CEO们再次关注增长之后，许多人会发现组织的人才需求与CHRO满足这一需求的能力之间，差距越来越大。CHRO若想取得成功，需要具备更多的、多样化的经验和技能。但是，正如CFO们所经历过的，解决方案也在CHRO和他们的团队当中。正如财务管理变得越来越成熟一样，人才管理也将如此。CHRO可以直面这一挑战——他们也必须面对，否则其他人将会插手，取而代之。