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    如何定制你的人资“仪表盘”

    来源:中国人力资源开发网 时间:2014-12-10
    核心提示:力拓集团人力资源部总监陈志宇最近大脑有点过载原本存在感不高的人力资源部,突然受到了异常重视。原来,在宏观经济增长放缓的影
     力拓集团人力资源部总监陈志宇最近大脑有点“过载”——原本存在感不高的人力资源部,突然受到了异常重视。
    原来,在宏观经济增长放缓的影响下,以运输业为主、多元化经营的力拓集团,虽然能保持主业的持续增长,但盈利能力已大不如前。总裁张浩然决定实施集团战略转型,退出劳动密集型业务,转向智力密集型业务,并在已有的智力密集型业务上深挖盈利能力。然而,战略的转型却没那么容易实现,新战略制定好后,很难在力拓庞大的组织架构中推行下去。除了总部层面主导了几个大动作,力拓的子公司、“孙公司”还是一切照旧,都等着总部下命令,完全不能主动贯彻战略。
    新战略被“架空”,张浩然认为是“人”出了问题。为此,他最近已经多次“约谈”陈志宇,让后者感觉肩头担子异常沉重。
    人资总监的两难
    为了在人力资源层面顺利承接公司的战略转型,陈志宇与下属各业务模块经理进行了深入沟通,并让他们就“人力资源效能低下”、“组织能力不足”等问题提出自己的解决方案。然而,下属们两次提交的方案都无法让陈志宇满意。
    让陈志宇左右为难的是,他想要承接公司新战略,但“战略执行”话题太大,大家的方案又循规蹈矩,走上“老路”;另一方面,“效能优化”的话题虽小,大家的方案却顾头不顾尾,走上了“歧路”。
    苦恼的陈志宇决定向外部力量求助,于是联系上了笔者。
    笔者根据在各家企业调研过程中,实际了解到的情况,与他分享了这样一个观点:不少HR的工作是一种“埋头赶路”的模式,只纠结于“选、用、育、留”这样的具体事务,而没有掌控住战略方向,严格地说不能算作是战略性人力资源管理。一方面,这让人力资源部的价值得不到认可;另一方面,也让人力资源部很难承接企业战略逆推过来的要求。
    事实上,有不少HR喜欢在工作中选择“以点带面”模式,即在某个业务模块深耕,并包装出实效,以获得领导的认可。这种打法一开始可能还会比较顺手,但随后麻烦就会出现。究其原因,在于HR不能期待领导有人力资源管理的体系化思维。
    不少企业的领导兴趣点和想法不停在变,今天觉得人才培养有用,明天觉得培养太慢;今天觉得薪酬要按绩效导向,明天又觉得矛盾太大;今天决定人才晋升要加快速度,明天又觉得新上的人顶不住……
    如此一来,人力资源管理的各项操作虽可能解决局部问题,收到局部效果,但从战略层面来说不是一种“全局性”的打法,业务模块之间会出现冲突或反复;另一种负面效应是,在这种模式下,领导的感知成为了判断人力资源工作优劣的唯一标准。由此,HR学会了察言观色,却忘记独立思考,专业性自然更不被认可。
    陈志宇听到这一段的时候,联想到在工作中,经常会配合老板突然的“头脑发热”,一会儿学通用搞末位淘汰,一会儿学海尔搞人单合一。而无论是老板还是他,都很少考虑这些管理工具对力拓究竟适不适合。
    做好“顶层设计”
    可是,“要和领导PK谈何容易,HR也要乌纱帽啊。”陈志宇很感慨。他虽然认可笔者的这种推断,却又对现实感到无奈。
    笔者告诉陈志宇,在顺从领导和就事论事之间,其实有着平衡点。HR一定要清楚,自己是如何为企业创造战略价值的,而且要让领导认可这种逻辑,基于这种逻辑开展工作。要说清楚这个逻辑,就需要找出人力资源管理的关键产出(Key Deliverables)。
    笔者以某家大型家电制造企业为例:“在该企业,人力资源管理能够影响竞争力的关键产出,在于‘减少产品的研发周期’。此时,人力资源管理需要降低研发人员流失率,提高团队素质,进而形成研发人员的有效激励措施,高效的知识管理模式……人力资源管理‘选、用、育、留’各个模块的操作都要围绕这些子目标进行,这就是一种‘整体打法’。做到了这一步,人力资源管理的每一步都指向目标,有章可循,就形成一种‘人力资源工作的技术刚需’,HR的专业性自然能够让人认可。”
    “是呀,如果都做到这步了,人力资源的每一种操作,都会与战略贡献联动,老板还有什么好说的呢?”陈志宇很认同这种说法。
    “其实,人力资源管理不能外包的,不是一般的具体工作,而是找出创造战略价值的‘战略路径图’,理清逻辑、找好方向。这相当于一个顶层的概念设计,是人力资源管理各环节中最具价值的、最不能外包的部分。正如苹果只是设计出手机构架、功能的概念,再把具体生产工作抛给外包商。人力资源部必须把自己当成苹果,而不是富士康。”
    选好“仪表盘”
    站在顶层设计的高度绘制“战略路径图”是第一步,要落地成为实在的人力资源管理关键产出,还需要建立一套战略执行系统。笔者告诉他:“如果我们按照人力资源管理的战略路径图来推进工作,最重要的是了解路径中每一个环节的运行状态,以便我们能够及时地控制、干预、纠偏,确保形成人力资源管理的关键产出。我们可以为路径图中的每个环节选择反映其运行状态的指标,最终形成一套指标组。指标组就好比人力资源管理这辆汽车的‘仪表盘’。事实上,‘仪表盘’显示的指标正向变化,也就是人力资源管理创造的战略价值。”
    听到这里,陈志宇有点激动。以前力拓人资部门的工作描述,基本是以“定性”为主,缺乏“定量”的分析,“大力开展、持续推进、全力实施”等词汇反复出现,一篇篇总结歌功颂德、热情洋溢,但缺少数据支持“硬”不起来,成了“软文”。
    陈志宇告诉笔者,某年总经办为了写公司总结,要收集各部门的年度工作信息。人力资源部因为工作繁忙,超期一天才上报,总经办的“写手”却一点不生气:“没事,你们不用着急,我们直接用你们去年的材料,反正也差不多。”
    这件事情很快就被一小撮别有用心的人传遍了公司,大批不明真相的群众跟着起哄,陈志宇被损得没了脾气。现在想来也不能怪别人,埋头在那些常规工作里,自己创造的战略价值“增量”在哪里呢?
    笔者在白板上画了一幅“人力资源管理战略路径图”,向他介绍“仪表盘”的结构。在这幅三级架构的逻辑传导图中,底层是人力资源管理职能和机制;中间一层是人力资源存量和流量(队伍的静态和动态);上面一层是人力资源关键产出(图1)。
    笔者向陈志宇解释:“尽管现有的计量人力资源战略价值的工具很多,如人力资源会计审计、萨拉托加系统、HR记分卡、人力资源成熟度、IIP系统等,但大多无法形成一套通用标准,尤其是在国内企业管理成熟度和标准化不足的背景下,更是如此。所以,我们需要形成一个基础的逻辑框架,人力资源的职能和机制形成,能持续优化人力资源队伍,而人力资源队伍的持续优化则形成了关键产出。在这个框架内,我们可以基于人力资源的数据流,寻找最能反映各环节运行状况的指标。人力资源‘仪表盘’展示的就是这三大部分的具体指标状态,当然,它也能基于指标的数据二次挖掘,反映纵向的逻辑传导状态和横向的各维度综合状态。”
    定制组织能力DNA
    “在这张图里,组织能力体现在什么地方?”陈志宇突然想起,张浩然最关注的就是这个问题。笔者告诉他,组织能力包括组织知识、组织规则、组织价值观三个由表及里的部分,而它的产生是基于人力资源队伍。所以,要打造特定的组织能力,就意味着要塑造人力资源队伍的特定形态。
    然而,人力资源队伍形态的形成并不是一劳永逸的,组织知识可能退化、组织规则可能忘却、组织价值观可能变异,而人力资源职能和机制相当于一个“塑形器”,起到的是定制组织能力DNA的功能。只要DNA存在,人力资源队伍就会产出、强化特定的组织能力。至于朝什么方向定制,需要关键产出的牵引。以关键产出为目标,自然就能确定所需的人力资源队伍形态。其实,关键产出也是我们常说的人力资源效能,这是衡量组织能力最直接的指标。
    陈志宇很快和笔者就项目思路取得了一致,笔者的团队开始在力拓进行更深入的调研。两周后,陈志宇拿到调研报告:“力拓的问题主要包括三个方面。一是员工缺乏战略转型的知识储备和相匹配的能力;二是公司内部没有形成令行禁止的组织规则;三是组织缺乏凝聚力和共识。这些组织能力的问题,一方面使得老业务举步维艰,只能用人员增长的‘粗放模式’支持业务扩张;另一方面使得新业务开拓乏力,完全打不开‘集约型模式’的发展局面。反映在关键产出的维度上就是产量、营业收入拉不上去,人数、人工成本控不下来,也就是效能低下。”
    陈志宇对这份调研报告表示认同,他说,力拓的问题确实是个系统工程。
    随后,笔者的团队还梳理出了力拓的人力资源管理战略地图(图2)。基于这幅“地图”,团队成员在一个包含数百条管理指标的结构化指标库中,选择了关注对象,并结合力拓的人力资源信息系统,筛选了可以跟踪的数据流,去掉了无法考核或不能明确反映环节状态的指标,最终形成力拓人力资源管理“仪表盘”的指标体系。
    搭建人资战略“金字塔”
    至此,陈志宇以前奉行的“选、用、育、留”由总部一把抓的模式被彻底颠覆了。现在集团层面的人力资源管理只做两件事,即“制度的顶层设计”和“资源的规模分享”。基于这样的理念,力拓设计了四种支持人力资源战略执行的具体工作模式(图3):
    第一种模式是人力资源战略执行监控,属于概念设计,只需要导向管理。主要是为“仪表盘”的指标体系下达具体目标要求,并设置指标考核结果运用于奖惩(如成员企业人工成本分配)的方案,引导成员企业按照既定战略路径,进行人力资源的自我优化。
    第二种模式是人力资源共享平台建设,属于概念设计,但需要直接管理,即将数据、专家、知识、最佳实践案例等资源整合到统一平台,对成员企业全面开放。例如,甲企业开展过绩效管理工作,已经形成了较为完善的指标库和工作流程,此类知识一旦上传到集团平台,乙企业在开展绩效管理工作时,就可以少走弯路,甚至可以引入甲企业的专家进行项目指导。另外,一旦集团内形成了数据共享的平台,人力资源管理就可以充分发挥“大数据挖掘”的优势,探索本企业人力资源管理的规律。
    第三种模式是人力资源管理内部咨询,属于具体设计,但只需要导向管理。主要形式是集团总部应成员企业的需求,派出内部专家团队(包括总部人力资源部成员和经过甄选的成员企业人力资源部成员)进行内部咨询辅导,但不涉及具体的“选、用、育、留”操作。
    一方面,这种模式能通过实践来提升集团人资管理人员的专业性;另一方面,也能为人力资源部搭建一个深入了解成员企业信息的沟通界面,便于设计更加符合实际管理环境的制度。
    第四种模式是人力资源流程统一执行,属于具体设计,需要直接管理。这部分工作主要针对集团人力资源管理的两把抓手——总部职能口和高级经理人(成员企业高管层),另外也包括集团统一管理的、有希望晋升为前两类人员的潜质人才(Hi-Po)。具体工作涉及“选、用、育、留”操作,包括总部人员和高级经理人的选拔和绩效考核,以及三类人员的日常培养。
    在这四大模式中,人力资源战略执行监控(第一种)是重中之重。事实上,有了这种驱动力后,即使内部不提供共享平台(第二种)和咨询辅导(第三种),成员企业仍然会走向外部获取资源,提供内部的资源共享只是加速了优化。
    至于人力资源流程的统一执行(第四种),则是力拓现有的人力资源管理模式。只不过,现有模式的问题在于,对过多的管理职能(如人员编制管理)和管理对象(如一线人员的培养)采用了此类模式,介入了太多不应涉足的具体工作。现在要做的,只是退出类似工作,锁定三类关键人群。
    后记
    在经过笔者对力拓内部管理的梳理和总结后,陈志宇的思路清晰多了,随即开始拟定制度、下发文件、推动人力资源战略执行、监控。笔者进一步建议力拓拟定“人力资源年报制度”,即每年通过《人力资源年度报告》发布两类信息:
    一是发布集团和成员企业两个层面的人力资源管理“仪表盘”数据,共享关于人力资源战略执行的状态,使得成员企业明确方向,同时形成自我优化的动机;二是盘点发布人力资源共享平台的资源状态,例如推荐近期成员企业的人力资源最佳实践(甚至外部人力资源最佳实践),这使得有意愿自我优化的成员企业能够获得具体的行动方案(通过对标最佳实践)和资源支持。
    年报不仅是线下的,也是线上的,而线上的年报更加详实。例如,对于标杆实践的呈现,将所有实践过程中的数据上传到云端,让所有成员企业都可以自由调用数据。
    一年后,力拓的人力资源效能提升显著;同时,在人力资源战略强力执行的过程中,力拓的组织能力也开始迅速提升,一直萎靡不振的智力密集型业务开始出现转机……手里拿着新一年度的《人力资源年度报告》,总裁张浩然看到了力拓人力资源管理的真实变化。
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