HR：绩效管理发动机为什么熄火了？

吕文调任宁波分公司经理后的第一个大动作不幸“触礁”了。

两年前，宁波分公司的销售额曾连续三年在全公司全国地级市场中排名第一，但最近两年，在公司其他区域市场销量纷纷上升的时候，这个区域市场的业务却连续下滑，在这种情况下，总部将吕文调到了宁波。

吕文到任后，发现公司业务下滑的主要原因在于业务人员工作的积极性不高。吕文认为大家的工作积极性不高的主要原因是前任经理的激励 方式有问题――总部给宁波分公司的营销费用为回款金额的5%（此营销费用包括整个分公司的营销费用与人员的奖金），而在分公司内部分配时，一线营销人员的费用和奖金仅占费用的40％，而分公司有限的管理部门却占用了整个费用的60%。况且，由于公司在宁波市场的业务已经有一定的基础，要继续扩大战果需要一线营销人员更多付出，但在这种分配体制下，营销人员感到非常不满，因此，绝大部分一线营销人员都是出工不出力，任由市场自由变化，持有只要保住现有客户和维持现有销售就万事大吉的心态，造成宁波市场的业务连续下滑。幸运的是，最近两年市场上并没有涌现出强有力的竞争对手和替代品，否则后果是不堪设想的。

为了改变这种状况，吕文在削减分公司管理费用的基础上将各区域的营销费用由现在的40%提高到80%。当吕文将这一决定在分公司的营销会议上宣布时，一线人员都感到很振奋，纷纷表示将努力提高工作效率。

然而，新政实施3个月后，吕文发现除了在第一个月营销人员的工作积极性有明显提高外，从第二个月开始一切似乎又都回到了从前的样子，吕文对此感到非常困惑。对比以前的工作经验――在苏州市场工作的时候，吕文也是用同样的政策，当时的效果非常明显。那么，这个曾经被证明行之有效的方法，现在怎么就失灵了呢？

要弄清楚吕文的政策为什么会失效，首先需要弄清楚吕文的政策为什么在当初是有效的。在几年前刚实行此激励制度的时候，尽管连锁超市业态已经兴起，但由于其规模较小，更鲜有跨区域经营者，因此那时各个区域市场是相对独立的。对于一个相对独立的市场，业务人员很容易掌控整个市场的状况，也就是说，当时业务人员对目标实现的控制度非常高，因此，其工作本身的好坏与市场的好坏高度正相关。现在，由于连锁超市业态的高速发展、相互融合，使得各个区域市场相互关联、相互渗透，在此情况下，业务人员工作的好坏与其所负责的市场的好坏的相关性就大幅降低，也就说，随着市场的变化，业务人员已经不能很好控制市场目标的实现。

根据激励理论中的期望值理论――激励力（M）=期望值（E）×效价（V），在期望值不变的情况下，效价的高低直接决定了激励力的大小。根据前述分析，原来由于业务人员对市场目标的实现有直接的掌控能力，也就是说业务人员的工作的效价比较高，因此能产生较高的激励作用；而现在，由于业务人员工作的效价比较低，便不能产生高激励作用了。

其次，当年宁波市场的业务总量还很低，公司通过疏通、提高渠道铺货率、加大广告力度等粗放型的营销方式就可以使业务呈现出高速增长的势头，此时业务人员的业绩的提升相对比较容易且增长速度较大；而现在由于业务总量基数较大，市场竞争日益激烈，如果没有额外的因素加入，依靠市场惯性和常规市场推广，企业业务不可能呈现出高速增长。要想使业绩继续增长需要做精、做细，所以对于业务人员来说，要获得与几年前相差无几的增长速度，几乎是不可能的事情，或者说即使有可能做到，其付出与几年前相比应该以几何倍数来计算。因此，根据期望值理论――激励力的大小与期望值的高低成正比可知，现在由于业务人员的期望值与原来相比大幅下降，因此，此政策的激励力也就大幅下降。

况且，原来由于公司产品的销量底数不高，业务员的底薪部分（月收入=底薪+奖金）并不高，此时销量提升所带来的奖金额度的提高占业务人员月收入的比值相对较大，因此业务人员感受到的激励力相对较高。而现在，由于公司的产品销量本身已经有一定的基础，此时业务人员的月收入已经较多，基于销量提升所带来的奖金的提升额度占月收入的比例比较低，因此，就不能产生高激励作用。

总之，由于市场变了，公司的业务基数和增长模式变了，业务人员的薪酬结构变了，使得以前有效的激励政策在新形势下效果不再显著。那么在新的营销环境下，应该如何管理才能有效激励业务人员呢？

一、思路

由于业务增长模式从粗放型转变为精细型，业务人员不再能直接主导结果，因此以前的在粗放型管理模式下只用结果来考核、衡量和激励业务人员的方式不再有效，需要用新的方式――绩效管理 的方式对业务人员进行管理。其核心思想在于：根据过程决定结果的理论管理和激励业务人员能够自主控制的事情，变“只激励结果”为“兼顾结果、控制过程的精细化管理和激励”。

二、如何控制和激励过程

要控制和激励过程，首先要了解和分析业务人员的工作内猖其次要区分哪些工作内容是关键绩效因素，哪些是辅助因素；最后依据各个工作内容的重要程度赋予不同的权重，构成完整的绩效评估体系。

在建立了绩效评估体系之后，还必须在日常工作中根据绩效评估的各个层次、各个方面建立计划、执行、检查、总结处理的工作程序，以实现对过程的控制。

三、优点

这种管理考核激励方式的优点包括以下几个方面：

1.提高激励效果，进而有效提高业务人员的工作积极性。市场运作的好坏由策划力、执行力和控制力共同决定，单纯以最后结果来衡量业务人员的工作既不科学也不合理，因为市场一线业务人员的“执行”角色根本无法对自己的销量负全责，而新的管理方式下业务人员主要对自己所能控制的事情负责，管理和激励的针对性能有效提高他们的积极性。

2.提高企业的可持续发展能力，有效减少和控制短视行为。在只对结果激励，将销量（回款）作为唯一考核指标的情况下，业务人员为了完成销售任务，不得不采取一切手段来达到目的，这很容易损害企业的长期利益。而采用绩效管理的方法后，考核的重点是工作内容，这能有效减少业务人员“杀鸡取卵”式的短期行为。

3.明确工作职责，保障市场深度开发。在制订绩效管理方案的时候，就已将影响绩效的关键指标进行了分解和通过赋予较高的权重进行了强调，从而为业务人员日常工作的重点指明了方向和要求。

四、关键点

1.要找准影响绩效的关键因素。对过程的考核和激励，实质就是通过对能影响最终结果的所有因素，特别是对能影响最后结果的最重要的、最关键的因素进行考核和激励，达到控制和激励结果的作用。

要找到影响绩效的关键因素的方法一般有：首先通过工作分析确定各个岗位的职责、工作内容、工作价值与工作目的；然后，根据其岗位的责任、工作价值与工作目的，确定岗位工作内容哪些是关键因素，哪些是辅助因素。

2.有效区分影响绩效的因素哪些是业务人员能够控制的，哪些是业务人员不能控制的。只有对业务人员能控制的因素进行考核和激励，才是有价值和有效的。

在找到影响绩效的因素以后，结合业务人员的授权和所控制的资源，很容易区分哪些因素是业务人员所能控制的。

3.识别影响绩效的各因素对最终绩效的贡献率。要保障评价体系合理、客观、公正、有效，前提就是对各个影响因素所赋予的权重是合理的，而要合理设置权重依赖于识别每个因素对最终绩效的贡献率。

通过对高绩效员工与低绩效员工的工作内容、工作绩效的分析和对比，结合通过工作分析确定的关键因素与辅助因素，可以测定各个影响因素的权重。果承担连带责任是比较合适的，因此在方案中仍然将销售回款及销售的有效性（应收账款）作为很重要考核指标，并且是单项分值最高的指标。

当然，考核体系制订完毕以后，要真正实现对过程控制的绩效管理，理方式，只适合于业务人员对市场运作结果具有高度控制力的市场，这种情况下，企业的业务增长模式一般是粗放型的，即通过提高分销率和品牌知名度来提高产品销量。

当市场竞争从粗放型转变为精

五、具体方案

在对业务人员的工作职责进行充分分析的基础上，宁波分公司新的考核方案出台了。

在制订此考核方案时，考虑到业务人员的最终目的是完成销售并获得回款，而且在考核中不可能列入所有影响绩效的因素等情况，同时兼顾业务人员对最终结果的控制力有限这一事实，最终决定业务人员对销售结还需要制订一系列相关的“计划、执行、检查、处理”工作程序来开展工作，以作为有效实施的保障。

吕文在采取了新的方案后，惊喜地发现业务人员的工作热情与积极性回来了。一年后，宁波分公司的业务增长了25%。

只对结果进行考核和激励的管细化时，企业对业务人员的管理，就必须从只对结果进行考核和激励的粗放管理方式，过渡到对过程进行控制、考核和激励的绩效管理方式。转型成功的核心在于。正确识别影响绩效的关键因素，区分业务人员对这些。因素的可控性，测定影响因素的权重，以及建立“计划、执行、检查、处理”的工作程序。