对离开的人不要轻易将“封杀”说出口

 

K自恃经营化妆品十多年，深知化妆品经营之道，与代理商感情甚笃，创业应有更大作为，于是自创O公司。O公司产品悉数利用原厂供应商提供的瓶、管、各种包材，生产的品名、价格、包装、定位、政策与S没有多少差异。客户则全面针对S为目标。S老板知悉后即向采购经理和新营销总监密授封杀令。采购经理向所有代理商提出如发现与K合作，S厂将停止与其合作。营销总监同样通知所有代理商如与K合作，S厂将停止其代理合同。K的生产和招商顿受影响。K知情后，极为恼火，于是将S厂财务欠款情况悉数告诉供应商，让供应商减少给予S厂信用，并加紧向S厂追讨欠款，造成S厂资金和物料供应紧张，生产延后，产品供应-全球品牌网-大受影响。另一方面又将S厂对客户不均的政策尽数公告，让受刻薄对待的代理商向S厂追讨不公，产生不满。一时间，S厂立即受到供、销双向夹击，供销渠道不满，怨恨满天，一遍混乱。采购经理和销售总监穷于应对，得到了伤人不成反自伤的结局。

这是一起我们身边时常发生的母厂“封杀”离开的人员，引起离去员工激愤和偏激，从而造成彼此伤害的典型事故。这样的故事和例子在私营企业营销圈子里，也许天天都在上演和发生。

离去的人，只要再从事相同的行业，少不免会成为一定含义的竞争对手，中、小企业不太可能效法国际大企业签定高额补偿合同，限制准入竞争企业，对上述情况进行防范，杜绝从帮手变对手，甚至是凶恨的敌手的逆转。

今时今日员工平均跳槽率3-5年，要员工从一而终是不可能。在没有完善法律程序情况下，如何避免上述现象发生呢？

一、以开放竞争的思维，以宽容、和商的态度，善待每一个离开的人，避免激化和恶化彼此关系，将离开方推向对立面，造成竞争和伤害升级，成为伤人又害已的愚蠢结局。

离开的人少不了利用原有工作经验、人脉等积累方便自己，为工作顺利提供一些便利，只要对方没有作出对已出格的伤害，应仅作正常对手而论，应宜以平常心、平常事在工作中　以防范。不应采取针对性或警告式对供应商、代理商提出“封杀”，如此只能够引起对方愤恨，从而作出两败俱伤的行为。S厂愚蠢例子就是一个明显例证。竞争无所不在，即使不是　离去的员工，别的人亦会与你正面竞争，只有用更强大管理力和竞争力，才能获得竞争优势，　刻意去针对离去的员工，只会落得吃力不讨好的伤害。

二、设立防范管理机制，采取人员轮岗制度，培养接班人和管理人员储备制度，防止过于倚重人际业务，杜绝人员骤然造成生意、业务受挫的和被动。

只有采用科学的管理制度和机制，才能从根本防范人员离开造成企业业务受挫的影响。例如采购人员、区域经理、中层管理人员采用一年或二年轮岗或调岗制度，防范人情熟习　 引至公司利益受损，减少人员因熟习人事而产生工作松懈现象，并要求中层以上人员设立接班人培训制度，将其作为考核工作业绩一部分内容对人员进行评核。从管理机制上全面防止人员骤离造成公司业务受损的被动局面。

三、以自身竞争力和吸引力提高为重点，全面防范人员离去造成的影响。

自身强大，自身竞争力优异，就无惧个别员工离开造成业务受损。对供应商、代理商的影响，应从企业规模、持续力、形象影响力、发展潜力、整体性去影响。力戒单从客情、人情、人际关系入手，仅从感情因素去影响供应商和代理商，只会随跟进的人员离去，业务离去。

全面竞争力和吸引力是稳定发展客户关系的关健点。只有具备强大的竞争力和影响力，自然不会因个别人员离去而令业务受损。

四、向大型企业学习，从管理入手，向上游、下游进行控制和垄断，从管理上防范竞争对手，捍卫上游渠道、下游销售渠道安全。

以联盟签约，与上、下游客户建立专营、专供关系，构筑上、下游合作关系，从根本上防止竟争对手进入，保证渠道安全稳定。

五、完善员工辞、退、离职交接手续，防范因员工辞、退、离引起客户波动和影响，杜绝业务受损。

完善的员工辞、退、离职交接，是防范业务被动的方法之一。关键性岗位和客户业务关键岗位，必须完善交接手续清晰才能离去，这样避免人员离去后，各种不清业务引至客户不满。

六、塑造强大企业文化影响力，让员工对企业认同，并感化感召员工，防范辞、退、职工产生偏激行为产生。

有着强大企业文化力的辞、退职工员工，很少出现类如S企业的K的现象发生。在强大文化影响下的员工，均有着一种对企业存在一种感恩之心，鲜有作出对　公司冒范的行为。强大的企业文化影响，往往能超越一般制度和条文约定，有强大的企业文化感召，自然少有因人员离去的引起业务麻烦。

强大的企业总会让选择离去的人，自然的离去。弱少和不良，总是刻意的防范员工离开，总是担心员工离去造成自己的伤害，极度的防范只会令无害的关系变成一种敏感，变成了情绪的伤害，“天要下雨，娘要嫁人”就让它下，就让她嫁，这样也许比什么都好，轻易的“封杀”只会落得伤已又伤人的愚蠢结局。