1996年，当我从一个具有15年技术工作经验的工程师，被某跨国集团中国区总部聘任为一家公司的管理者的时候，我才刚刚36岁，现在看来还处于有些幼稚的年龄。走上企业管理岗位，并不说明你真的有企业管理的能力；十几年的工作经验，并不等于你很成熟。现在回想起上任伊始的头几年，我有这样的感慨。
记得那年，我开始在公司内正式推行全员绩效考核，每个人的奖金完全和考核结果挂钩。这是一个巨大的挑战：各不同部门不同岗位考核方案的制定，考核项目的选择，考核指标的测定，考核结果的评估，考核结果与奖金数额的关联，都需要科学、客观、公正、准确、可操作、可重复。经过了反复探索、调整、……，考核终于出台了。
从理论上说，这是一件非常伟大的系统工程，对于一个公司，可以用伟大这个词来形容它。试问，谁能想象的出，公司的文员、操作工、销售员、部门经理、清洁工、会计、……等等，他们的奖金能在同一个绩效考核系统中计算出来？
第一个月的考核结果出来了，从考核结果计算，各人奖金数目也出来了。记得发奖金后，生产部出现了部分人的“动乱”。怎么回事呢？
打个最简单的比方给你介绍以下：（实际的情况复杂的多）
比如生产部一线某岗位员工的奖金基数是100元。
员工A因为迟到1次，扣5元；因为出了2次废品，扣10元，最后A的奖金是85元。
A认为迟到的原因不是自己故意的，是上班时候堵车造成的；出废品是车间照明不良（有个灯泡烧了，电工没有在第一时间更换）造成的，所以不应该扣自己15元，这原本属于自己的钱很冤枉地被别人给牵连，飞了。
“我的100元，你们凭什么扣去了15元？还我的钱，还我的孩子的奶粉钱！”
为了便于大家理解，上面仅仅是打个比方，实际情况要复杂的多。出现了这种情况，如果你要按照A员工的思路，去证明扣钱是正确的，去调查那天公交车是否堵车晚点，那灯泡是否真的坏了，电工是几点几分来换的灯泡，能把你累死也弄不清楚。
何况A的理由也不是这么简单两条，还有员工B呢？C呢？D、E、F、G呢？真的没有办法没有时间没有精力给员工一一解释。
动乱！绩效考核出现了这样的动乱，这是管理者始料未及的，真的是很失败啊！
公司经营会上，各部门经理反映他们部门都发生了类似问题。经过反复研究，会议针对我提出来的思路“计算奖金要用加法而不能用减法”，制定了对应措施。
第二天，生产部经理按照公司经营会议精神，在生产部召集员工开会，给员工A的当月成绩进行了总结，并给予表扬：
“A师傅上个月出勤很好，出勤率达到95%，奖励10元；产品合格率相当不错，达到了98%，奖励25元；原料损耗率没超过工厂要求，奖励30元；团队协作、服务意识好，奖励10元；现场卫生整洁，奖励10元。大家祝贺A师傅本月获得良好成绩，总计获得奖金85元！希望继续发扬，下月取得更好成绩！”
如此办理，B、C、D、E、F、G师傅一一得到了表扬和奖励，大家的开心劲就别提了。
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