基于马斯洛需求理论的企业外派员工管理

　　摘要：企业外派员工是人力资源管理的一个新课题，妥善解决对于企业的良性发展具有重要意义。本文从马斯洛五层次需求理论的角度出发，分析了外派员工管理中存在的问题，并基于该理论给出了相应的解决办法和对策。

　　关键字：外派员工管理，马斯洛需求理论，企业人力资源管理

　　[中图分类号] F270.7 [文献标识码]A
　　
　　一、目前企业外派员工的现状和问题
　　
　　(一)目前企业外派员工的现状 目前，时间不等的发展中国家工作机会正摆在中国员工面前。随着他们所在公司的海外扩张，特别是向发展中国家市场的扩张，他们不得不在离开故土还是留下来两个答案中选择一个。而更多的单身员工选择了前者。这在某种程度上与早前《经济学家》的一篇文章的观点不谋而合，文章指出，跨国公司倾向于选派30岁左右的员工或者50岁以上的老员工到海外工作。原因在于前者没有子女的负担，后者则基本完成了教育抚养子女的任务，其配偶甚至愿意同行。在中国，30岁左右的员工是被外派到发展中国家的主流。他们少有家庭负担、毕业时间不长、工作热情高、获取新知识和与当地文化相融合的能力强。
　　（二）现存问题分析 目前，我国企业在外派员工管理上普遍缺乏人本思想。外派员工中既有一般的劳务工作者，也有责任较重的部门经理，这些员工往往面临一系列问题，包括人身安全、家庭、薪酬待遇等等。具体的说有如下几点：1.缺乏组织归属感，游离于组织文化之外。外派员工一般分为临时签约员工和组织正式成员两类，长期的外派工作使得外派员工在企业中缺乏归属感，缺乏长期服务的打算，影响了他们融入组织文化的进程，影响了外派员工的工作绩效。2.缺乏职业发展目标和发展空间。有的公司缺乏对外派员工的正确认识，并不重视他们。他们只要完成规定的工作任务即可，即使表现优秀也得不到奖励。缺乏职业发展目标和发展空间，是外派员工管理中的一大难题。3.薪资体系缺乏激励性和公平性。外派员工的薪酬是人力资源服务公司按照一般市场价格进行约定和给付的，因此往往低于企业正式员工的薪酬，其薪酬定价机制尚不完善， 在企业内出现明显的同工不同酬的不公平现象，这对激励外派员工的工作积极性带来了很大的挑战。
　　
　　二、马斯洛需要层次理论
　　
　　根据激励理论，人们从事任何活动，发生任何行为都有一定的原因，这个原因就是人的行为动机。动机是在需要的刺激下直接推动人进行活动的内部动力，离开需要的动机是不存在的。根据这一理论，员工躲避外派任务这一行为也都是在员工需要的基础上产生的，也都可归结为目前所在的企业无法满足员工的某一种或几种需要而导致的。
　　心理学大师马斯洛认为人的需求是由生理需要、安全需要、社交需要(归属和爱的需要)、自尊需要、自我实现的需要组成的。这五种需要是从低到高来不断满足的，低层次的需要相对地满足了，就会向高一层次发展，层次愈高，满足的百分比愈少（如图1）。当然次序不是完全固定的，有时会有变化或例外。同一时期内，一个人会同时存在几种需要，一般总有一种需要是起主要作用的，需要满足了，就不再是一种激励力量。
　　
　　马斯洛的需要理论虽然还有一定的局限性.但他从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键，而且有较强的实践指导意义。
　　
　　三、企业应采取的对策
　　
　　企业应从企业人力资源管理高度出发，结合马斯洛需求理论，科学管理外派员工。总的来说就是合理选择人员，注意外派人员(续致信网上一页内容)的培训和培养，肯定外派人员的工作，归来后重视其经验。

　　（一）合理选择外派的员工 任何职务，只要公司挑错了人选，都会导致失败，必须付出种种的代价。然而，如果这个职务是派驻国外，所付出的代价就更高。

　　根据美国人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）所做的一项研究显示，八成的海外任务失败，是来自错误的人选。该研究指出，目前公司计划改进的方法为，32％的公司预计将改进选择员工的程序、26％将协助增加员工规划工作生涯的技能、24％则是加强向员工清楚沟通任务的目标。

　　《人力资源杂志》（HR Magazine）日前报导，家乐氏公司要求主管寻找适合的员工人选，然后由高阶主管和人力资源部门共同筛选，将名单缩至十六人。这十六名员工以及配偶都共同接受公司的测试，评估他们的工作方式、价值观及兴趣等，之后公司把评估结果告诉员工及配偶，并且指出在海外工作时，可能面对的问题，让公司及员工都能在接受任务前，便知道利弊得失。如今，家乐氏已从这十六个人当中选取四个人派驻海外，工作情况比以前改善许多。

　　《人力资源杂志指出》，评估适当人选的标准应包括：1、员工对任务的兴趣。公司可以采行让员工自愿的方式，因为当员工本身对派驻国家有兴趣时，他们通常会感谢公司的安排，而且比较不会要求公司给予他们额外的酬庸，工作的动机也较高。2、员工的工作方式是否适合当地的情形。在美国表现出色的业务员，他的野心勃勃以及高度的个人达标率，可能会是在注重团队精神的日本失败的最主要原因。公司必须用一把不同于国内的尺，测量员工在国外可能会有的表现。3、员工的个性。具弹性、愿意学习新事物、能够适应新环境的人选，比较适合到其它国家工作。4、员工精通当地的语言会有加分的效果，有时候他们的宗教信仰等生活习惯，也会影响工作的成功与否。

　　同时，一些大型的调动咨询公司也可以承担企业选拔外派员工的工作，让整个流程变得顺畅起来。甚至小到连找房子这样的细节都可以安排好。

　　（二）员工本土化 培养当地员工是一个良策，在当地招聘、培养员工，让员工进入中国总部接受工作任务和培训，再返回本国工作，对公司在当地市场的长期战略意义重大。当然在整体的薪酬福利设计上，这对公司是一个挑战，所以应参考当地的薪资福利水平特别是行业的薪资福利水平，才能制定出有竞争力的标准，留住员工。

　　宝洁（P&G）公司进人中国，一开始是在广州，规模很小，只卖一个品牌的产品，现在在中国已有十余年了，仍不断改进产品。如今宝洁在中国生产、销售多种多样的产品，相当成功。不过，成功不是必然的，需要紧随消费者，倾听他们的意见，收集他们的反应，与他们对话，不仅要懂得他们的想法，还要懂得他们的心灵。宝洁努力与消费者建立密切关系，而不仅仅是售卖产品。宝洁目前在中国大陆，有4500员工，其中98%已本地化，因此，外派职员迅速减少。应该把宝洁公司看成是一个全球性的公司，而不是本地的集团公司，为宝洁工作的中国人，是其全球网络的一部分，正是这个全球网络的集体运作，才满足了消费者的需求。

　　（三）应用需求理论，满足员工的生理需求和安全需求根据马斯洛需求理论，生理需求安全需要是人的基本需求。所以企业应首先解决好员工的生活起居问题和保障其人身安全。某公司为预防员工在外地可能出现的各种疾病，中国公司会在派驻员工前帮助员工完成各种疫苗的注射，苗克的黄色疫苗注射记录本上，就清晰地记录着他当时注射的疫苗情况，事实上，正是借此，该公司多数派驻员工躲过了当地高发疾病的威胁。

　　额外的商业保险帮助员工及其家属预防风险，华为公司就为派驻海外的员工购买商业人身意外险，而根据不同国家的情况，派驻海外的员工购买相应的保险，如战争险、医疗险等。

　　根据当地的实际情况，不少公司采取统一提供住所甚至统一提供饮食的做法，预防可能出现的风险。比如新科公司甚至专门从国内招聘了一位大厨到海外，并且从国内空运诸如辣椒、十三香、龙口粉丝等，这也成为稳定海外员工“军心”的重要举措。