石油存续企业组织结构再造措施探讨

　　一、导言

　　为提高集团公司整体竞争力，石化集团进行了战略重组，改革了管理体制。为配合石化集团的重组改制，各油田实行了资产剥离、主辅分离、优化资源配置的配套改革，以优质资产分设形成分公司，核心业务与非核心业务分开，上市分公司与非上市部分分立运行。

　　非上市部分以非核心业务为主，成为石油存续企业。对非核心业务，集团公司给予的有限经济扶持逐年减少并将取消，存续企业面临严峻的生存形势。以河南油田为例，“十五”期间，河南油田存续企业实现营业收入116.22亿元，其中：专业化服务板块64.98亿元、公用工程板块18.69亿元、社会化服务板块7.04亿元。实现利润-9.76亿元，其中：专业化服务板块-0.17亿元、公用工程板块0.86亿元、社会化服务板块-5.77亿元。从存续企业运营情况看，企业经营亏损的原因很多，但在组织结构上管理层次多，管理效率低下；管理机构臃肿，管理成本高；组织设置上“大而全”、“小而全” ；生产运行机制效率不高，职能部门间各自为政，信息沟通不畅等现象，是存续企业经营亏损的重要原因。本文以河南油田为例，通过对石油存续企业组织结构上存在的主要问题进行分析，提出企业组织结构再造的具体措施，以达到提高生产运行效率、提升绩效的战略目标。

　　二、石油存续企业组织结构现状

　　㈠组织结构现状

　　石油存续企业组织结构是根据其发展战略的要求，通过功能设计、组织体系的设计、分级分权管理体系建立来完成的。功能设计是根据企业发展战略的要求，确定企业的功能及其结构，进行业务的总体设计，主要是确定企业的职能定位。组织体系的设计是设计企业的管理层次、部门、岗位，具体表现为确定企业的组织系统图。分级分权管理体系是勘探局和二级单位之间通过科学授权，进行权责划分。

　　石油存续企业是中国石化集团公司出资设立的法人实体，按其战略规划和计划，确定自身产业发展方向和退出领域，拥有完全的法人财产权，对中国石化集团公司及其他股东承担资产保值增值责任。存续企业的组织体系按“两级法人、三级管理”框架构建，具体划分为勘探局、二级单位、大队、车间、班组五级管理层次，各管理层次分别实行职能管理。存续企业对下属分公司按模拟法人进行管理。

　　河南石油勘探局是河南油田的存续企业，现有局属二级单位17个，分专业化服务、公用工程、社会化服务、多种经营四大板块。其中：专业化服务板块包括地质调查处、钻井公司、测井公司、录井公司、井下作业公司、油田建设工程公司和勘察设计研究院7个单位；公用工程板块包括水电厂和通信公司2个单位；社会化服务板块包括五一社区服务中心、双河社区服务中心、涧河社区服务中心、南阳社区服务中心、房地产管理处、人力资源开发中心和新闻中心7个单位；华油集团有限责任公司属多种经营板块。

　　㈡组织结构的特点

　　1、管理合同型的组织结构

　　自中石化集团公司整体重组改制后，各油田实行了资产剥离、主辅分离，油田区域(续致信网上一页内容)形成了两个经济实体。在企业领导体制上，分公司和存续企业领导成员分设，互不兼职。

　　关联方关系准则所规范的管理方面合同的交易类型。其内容是指关联方之间通过管理合同的约定，职能部门相互管理。存续企业和分公司同受中石化集团公司控制，双方之间构成了关联方关系。以河南油田为例，存续企业21个职能部门中，除财务、计划两个职能部门分设外，全部是合署办公；分公司14个职能部门中，有九个职能部门是合暑办公，双方职能部门之间相互管理，以节约管理成本，并建立协调委员会制度，以协调分公司和存续企业的规范运作和共同发展等重大问题。这是典型的管理合同型组织模式。

　　2、金字塔型的组织结构

　　组织是一个动态系统，由于组织的分工体系、权责分配体系、协调体系、目标体系、规章制度体系不同，组织结构也不相同。石油存续企业目前的组织结构，是直线职能式的金字塔型的管理模式。直线职能式的金字塔型结构以权力集中为特征，直线功能承担着直接指挥职责，从企业最高行政领导人到基层最低一级管理人员，形成垂直的、逐级的直线指挥系统，直线领导拥有指挥权。职能部门承担着综合管理和专业管理工作，对直线人员发挥参谋作用，对下级直线部门和人员则起指导、服务和监督作用，无直接指挥权。

　　三 、具体措施

　　石油存续企业组织是按直线职能式的金字塔型的模式进行设计的，主要问题前面已经阐明，解决办法是通过流程再造，按扁平化、网络型模式进行设计。

　　㈠压缩管理层次，实现管理层次扁平化

　　金字塔式管理结构是基于一种经济学传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿也没有足够的知识去监控流程。而信息技术和专家系统，为压缩管理层次和实现金字塔式管理结构扁平组织提供了技术支持。

　　压缩管理层级，缩短高层管理者与员工、用户之间的距离，有助于企业准确预测市场动向并及时决策，提高对市场信息做出快速反应的能力；通过价值链分析消除不增值的环节及部门，有助于消除不增值环节所带来得的成本与风险；扁平化有助于有效分权，克服“一管就死，一放就乱”的弊端；扁平化有助压缩运营周期，提高生产效率。石油存续企业应根据本单位的实际，因地制宜地进行管理层次扁平化，首先撤消大队级管理层次，实行勘探局、二级单位、车间、班组四级管理。

　　㈡通过业务流程再造，实现职能机构扁平化

　　职能部门的集中管理是实现职能机构扁平化的有效手段。在传统体制中，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些中间层业务，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。通过组织创新，实现企业整体的协调和统一。

　　国内许多大企业都逐步在将分散的职能统一集中起来。宝钢、青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等企业都有这方面的成功实践。国内最早进行实践的企业是宝钢。宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个管理层次。在九十年代的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。再如青岛海尔的劳资系统， 职能统一集中到总部，根据各二级单位用工需求，由海尔总部统一调配，各二级单位不再设劳资职能机构。

　　㈢加快专业化重组的步伐

　　石油企业教育、医疗卫生、运输等系统进行专业化重组后，公用工程板块、多种经营板块、社区、各单位的后勤服务系统要加快专业化重组的步伐，以解体“大而全”、“小而全”，提高资源配置的效率。公用工程板块、多种经营板块、中介服务、通过改制分流等多种渠道进行分离。社区服务中的经营服务类业务，通过进行专业化重组整合社区资源，对一些专业队伍和服务站进行改制，组建保安、园林绿化、环卫保洁、维修、水电、供暖、供气等专业服务公司。社区服务板块中的政府公共服务业务通过财政转移支付来解决，条件成熟后移交地方政府。专业化服务板块要在集团公司层面进行专业化重组，并创造条件在国内、国外上市，形成钻井、录井、测井、物探、井下作业等专业化的股份有限公司。

　　职能机构通过职能的合并、转换、社会化等途径，加快职能机构专业化重组的步伐。在职能机构扁平化的同时，在横向组织结构方面适当简化专业分工。例如，油田的组织部、人力资源处都是油田人力资源管理及开发的职能部门，流程以部门为界限被分割开来，流程管理理论认为：流程的这种分割正是企业绩效产生问题的根源，造成协调过大。组织部、人力资源处应合并为综合性的人力资源处，以利于人力资源战略的顺利实施。油田的宣传部是负责企业文化建设的职能部门，团委是负责油田共青团组织建设工作的职能部门。应以此为基础成立了企业文化部，并以此来提升企业产品的价值，以利于企业文战略的顺利实施。存续企业在组织创新的过程中，集中发展核心业务，将某些部门职能社会化，社会化以后的部门能够为企业提供更为优质的服务，也有利于整体流程的运作。

　　㈣加快信息化建设步伐，使信息传递渠道由直线型转化为网络型

　　通过计算机信息系统，建立信息资源的共享和在源头获取信息。通过流程再造，在信息的源头对信息进行一次性收集和获取，使信息系统传递渠道由直线型转化为网络型，避免获取错误信息和信息重新获取费用。目前，河南油田的ERP系统已开始试运作，下一步应推进“五个整合”，即人员整合、技术整合、设备整合、应用系统整合、组织机构整合，提升信息职能，为扁平化组织模式设计，提供技术支持。信息系统带来的挑战不是信息收集与统计，而是信息分析与处理，大量的实时的信息处理工作将涌现出一些新的信息活动，不断满足企业管理的新要求。例如，物流分析与控制、成本差异分析与控制，业务流程分析与重组等，这些活动正是信息系统见效率的实质所在，是企业活力的标志，也是企业获得利润收益的重点。信息化和扁平化还可以解决集权与分权的矛盾，变“一管就死，一放就乱”的情况为“管而不死，放而不乱”。

　　集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但将丧失规模效益。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，企业可在保持灵活性的同时，获得规模效益。信息化将各地分散的资源视为一体，使用一个采购软件系统，各部门依然是订自己的货，总部据此掌握全公司的需求状况，签订总合同，各单位向供应商发出各自订单，使集权和分权的矛盾得到解决。

　　综上所述，石油存续企业组织结构再造的措施是：根据其发展战略的要求，实行集团化管理体制；组织结构由直线职能式的金字塔型的模式转变为流程导向式的扁平化、网络型的组织模式，即纵短横宽、扁平柔性化结构，实现管理层次扁平化，职能机构扁平化、柔性化，强化职能机构的协调、服务作用，逐步变直线职能式管理为直线职能式管理与直线式管理相混合的管理模式；加快专业化重组的步伐，解体“大而全”、“小而全”，提高资源配置的效率；加快组织信息化和扁平化的建设步伐，并在此基础上合理分权，有效解决金字塔型结构难以解决的集权与分权的矛盾。