对于从事市场工作的人，欧洲人叫市场部，美国人叫营销，台湾人叫企划，大陆也曾经叫了很久的策划。但随着台湾来大陆打工的人充斥各行各业，市场部、策划部在大部分企业渐渐地变成了企划部。
销售部与企划部，在具体的工作中，看似对立却又不可分。销售部是将货铺到消费者面前，而企划部则是将货“铺"进消费者心里。如果销售是冲锋的战士，企划则是运筹帷幄的军师。销售做今天、顾眼前、重回款，企划为明天、做规划、重成本……
企划经理人终日围绕着产品，负责其“生老病死"。与生产、研发、采购、财务、法务、设计、媒介、销售等部门有着密切的联系。实际上，如此的“多面手"，该如何在职场的夹缝中求“生"呢？
产品开发常犯的六宗罪
一、过分相信销售意见，导致规划失败
在销售会议上，一些没有完成任务的区域经理总把原因归咎为“没有适合的产品、产品品质不够好、促销方式有问题"等等。接下来，企划经理与区域经理就不得不开始了拉锯式的“沟通"，而沟通的结果往往是：现有产品改包装、调克重、变口味，乃至开发新产品。待到季度库盘，就会发现仓库的呆滞包装材料一大堆——看似产品“变"到位了，企业反而亏了一大堆钱。
W企业一位深受老总认可、相当“得势"的区域经理在销售会议中提到，他管辖的区域，业绩难以上升的原因，主要是缺少适销的口味，当地人好“酸"口味，为满足市场需求，应该开发一个酸口味的产品。老总立马许可，企划经理和研发部门迅速将新品出炉。产品上市一个月，仅销售数千件，离当初上市提案中的首批要货量“100万元/月"严重不符。经过调查才发现，这个产品只在这个区域的单个县城做到了“旺销"。
实际上，由于销量有限，产品根本达不到设定的毛利指标。为了开发这个产品，这个企业投入的研发和制作成本，就高达数万元。所以，过分相信销售人员的意见，不经过科学的调查，就盲目地“催生"产品，是企划经理人之大忌，其结果必然是导致企业盈利能力的下降。
二、过分注重对手动作，盲从策略处处被动
没有调研就没有发言权。在这句名言的引导下，企划经理人往往行事谨慎，一切按市场调研的信息来规划产品。B企业在一次月度例行调查中发现，某主要竞争对手在某区域大量地上市一项新品，该新品的零售价为0.8元一包。由于有着价廉物美的品质，于是经销商非常认可。经过分析，认定是对B企业一元产品长期高增长现象的重拳出击，估计对手在本区域试销后，将会在全部区域进行推广。B企业为打击对手在产品上市中的萌芽状态（快销品有个规律，能将对手的新品压制三个月不畅销，这个产品基本上就没戏了），决定对其1元主销产品增加3个点的经销商返利。仅两个月，就把对手打得很惨。但第三个月，企业想将这个主销产品恢复价盘时，却发现经销商因为上两个月“吃"入太多，消化不良，当月不愿意在少3个点的条件下进货。之后的两个月，B企业销售只达成目标的50%。这个情况的后果是，很多B企业的业务人员奖金无法兑现（任务完成不超过60%，当月无奖金，而业务人员的奖金占比(续致信网上一页内容)是工资的60%）。不少业务员失望而去，导致了部分市场出现了乱套。最终，费了很大的努力，价盘才恢复了正常。因此，对于对手的变化，重视但不要盲从，要结合自有产品的规划特性作出判断或调整，企划经理的一个小决策，有可能影响企业的很多方面。
三、产品品质远超对手，市场竞争无力应招
有点行话叫“没有卖不出去的产品，只有卖不出去的价格"，的确，只要将好产品不断地降价，产品自然有机会畅销。但好像只有傻子才会做这种亏本的生意。企业永远是需要挣钱的，否则企业该如何存活？
企划经理经常要求研发部门尽量做出最好的产品，殊不知，产品经过测试，品质明显高于对手，但在上市时却发现，盈利能力远不如对手。结果，问题就来了。
C企业面对行业低档产品，锁定了几大竞争产品，开发了一款口感相当不错的产品。虽然毛利只有9%，但一经上市，就非常畅销。企业刚刚松了一口气，并暗叹薄利多销时，主要竞争对手展开了将其同档产品一次性增加给经销商5个点的促销活动。C企业的新品立即受阻，旺销不到两月的产品，就没有流转了。C企业硬着头皮跟进了一段时间的促销，也不得不停止，因为本身只有9个点的毛利，用掉5个点做SP，就亏本了。最后，企划经理只好与研发人员沟通，适当降低品质，以迎合产品对毛利的要求。但毛利降下后，消费者明显发现其产品质量变差了，就不再购买。结果可想而知，一个好产品，在历经半年之后，“轰轰烈烈"地倒下了。
四、口味测试评比第一，市场试销不见叫好
做食品企业的企划，尤其是小食品，隔三差五的就是和研发同事们一起测试产品、调口味。某企业的企划人D经理，是新上任的产品负责人，在半年的任职中，D经理头痛的是，产品调试本来很理想，但在市场中，却有很多销区反映口味不好，消费者难以接受。这是为什么呢？
实际上，口味测试是一个产品成型的基础动作。但在这一动作中，企划经理要慎防三个方面的误区。一是“实验室不等于车间"，要分析实验室里的产品，在车间是否因采购原料不同或者工艺有出入而存在口味上的差异？二是“内品不代表外测"，不要因为着急上市，就忽略了外部消费者测试，仅仅内部品评就了事。尤其是孩童食品，同事品尝了好未必就是好，还要找小朋友实地做测试。三是“口味不能通打天下"，有的销区的消费者不喜欢，或许并不是口味的问题。毕竟，在不同的区域，消费者口感有着不同的偏差。
五、都知包装设计重要，实操过程仍然中招
包装对于食品的重要性勿容置疑。尤其是食品中的冲动消费品，如方便面、啤酒等，一款有“卖相"的产品尤为重要。
某企业开发一个新品，包装档次做得非常好，明显超过了同档次产品。结果使得本来是定价2元钱的产品，很多零售商都卖3元钱。表面上看，经销商获利更大，积极性也更高了，但产品的最终判官是消费者，消费者购买该产品后，其参考标准当然不可能再是2元钱，而是3元档次的产品，所以，仅有一款好“外表"的新品，明显无法达到消费者意想的品质。所以，消费者在初次尝试以后，再没了冲动购买它的欲望了。企业只能叫屈，本来就是依2元钱档次设定的品质，就因为包装过好，经销商硬在卖三块，消费者也不知情的情况下拒绝了，一个新品就这样倒下了。所以，在包装运用方面，在正确对待包装材质的选择，包装质感等应该和市场同档产品的基础上作出适当的选择，一味追求了好的材质来做包装，对产品并不一事实上有好帮助。
六、产品开发顾前丢后，上市伊始仓促应战
F企业，经过长时间运作，一款代表企业实力和形象的产品终于成型了。口感测试一流，毛利更达到行业空前的40%，具备了杀入超市和行业一线企业拼杀的要求，包装形象也非常诱人。但企划经理忙于产品开发，或者是一叶障目的固化在追求一个好产品的狭隘点上。结果忽略了产品上市的提前准，结果，临近上市了，上市规划却做得乱七八糟：试销城市定了，但城市经理忙着讨价还价；产品在车间成型了，却发现包装尺寸过大、包装松垮、卖相不好；产品量产了，却发现KA主管的商超进场谈判还没搞定；最终进卖场了，却发现现场促销人员来不及培训；培训好了，又发现现场试吃效果却非常差，原因是采购的话筒出了问题，发不出声音……
人们常说，“成功"一次只来一个，但“问题"却每次都是排着队来。可见，作为企划经理，须知产品开发并不是单纯做好一个产品的口味（那样岂不是请研发就够了）。产品开发是一个系统的工程，会涉及到方方面面的环节，这些问题，都需要企划经理未雨绸缪。
日常工作中常进的七个陷井
一、指望销售给你节省费用
销售和企划之间的一个有趣现象就是：销售整天忙着挣钱，企划整天忙着花钱。的确，表面上看，销售每天都为企业收回了现金，而企划经理们，为了调研、开发产品、做广告，整天都是“花钱如水"。但须知，其实企划经理花钱的目的，正是为了企业更好地挣钱，而实际中，有一些销售人员也不见得挣钱。
以H企业为例，企划经理协助营销副总进行市场了解后，发现这样几个现象：一部分销售人员，两个月没有发走一车的货，销售业绩为零，而其工资加出差补助，一个月竟然超过了5000元。而另有一些销售区域，看似产品卖得很不错，但从报表中看到，其促销费用超过了10%，在平均毛利只有15%的情况下，企业卖得越多，反而亏得越大。实际上，企划经理除了对产品施行管理外，还需要对产品毛利（盈利）能力进行管理。不要指望销售人员给企业节省费用，不要为销售业绩的表面数字所蒙蔽。在平时，要学会通过财务和营业中心的报表中，分析出不同销区出现的问题，从而对产品生命周期、产品损益、促销执行等提供科学的依据。
二、电视广告的歧途
J企业利用年底在央视重磅投入广告，60天下来，近千万扔去了。但业绩却不如上年同期没有投放广告的效果，这与J企业多年持续上升的业绩是格格不入的。于是，企业内部就出现了激烈的争论：销售说企划经理乱花钱。企划经理则认为销售没有配合好。销售辩解说广告在春节期间投放，经销商都回家过年去了，因此影响了铺货的速度。企划说广告不能看短期，而要注重品牌长期建设的效应。
其实，他们说得都没有错。企划投放广告本身是没有错误的，错在企业的投放时机和观点认识。首先，要明白一点，电视广告不像促销一样可能当天就见效，它有一个传播引导期，当过了这个时期后，销量才有可能明显地快速上升。其次，如果说电视广告是“大炮"，没有地面配合，就有可能白“炸"了。说白了，这个失败的案例在于，销售和企划，没能明白一个道理：广告是协同作战才能取得效果的动作，别指望某一个单方面能发力成功。企划经理在规划好产品广告的同时，应该紧密的与销售沟通，知会销售人员广告的排期，并协同制订出地面配合的要求并全时监控执行。
三、商标注册大意失荆州
K企业的一支产品，历经两年的时间，从默默无闻到行业销量的第一，还成功地开创了行业新品类。但企划经理前期没有意识的商标的重要性，或者知道商标的重要性但因为当时销售不佳而忽略了。后来，当企业发现到销售极速上升而引发行业跟风之时，在商标注册上即因产品的名字属于通用词而无法注册成功，最终，引发大量的对手开发同名产品，甚至包装也模仿的惟妙惟肖。
Z企业是一家医药企业，20世纪90年代后期，在感冒药上成功地创造了一个品牌，销量数亿元一年。但这时发现，商标让别人抢注了。注册方要求Z企划停止再生产该产品，Z企业“有委屈无法理"，只好提出回购，但对方竟然拒绝了5000万元回购价格，Z企业考虑到成本压力，只好改名易帜。而注册方却成功利用这个机会，很快从零开始成为一个同样年销数亿的企业。
法律总是无情的，所以企划经理在开发产品伊始，就应该密切与公司法务部门沟通，尽早注册名称和外观专利等。
四、版权失误损失大笔钱
M企业是一家连锁茶坊，在装饰上，从网上下载了一些京剧脸谱做墙壁装饰。当时，企划经理认为脸谱是中国的民间传统，所以就没有往侵权方面去想。结果脸谱的作者发现了，告到法院。最终茶坊赔了不少钱。作为企划经理，在这个案例中犯了典型的“自以为是"的错误。而另一家企业，在一款包装上采用了咨询公司提供的设计，产品上市后，才发现，这款让咨询公司说成“花"的“好包装"，竟然是抄袭之作，结果让人告上门来。虽然说企业的损失应该从咨询公司方面得到赔偿，但咨询公司却根本没能力也不想承担这么巨大的损失。最终，企业只能自认倒霉。
从这些案例中可以看到，随着企业维权意识的提高，企划经理在产品管理中，应该时时慎重应对法律事务对企业的影响。
五、促销重方案却轻流程
Q企业的企划经理，针对其管理的产品制定了In pack（包装内）刮卡中奖活动，一等奖为手机一部。本来全国市场设置了10部手机，但促销方案出台执行后，短短一个月内，接到了上千部手机中奖申请。后来去核实，竟然都是真的。原来，印刷的一等奖奖卡，本该只要10张，结果没把好关，印刷厂印出了数千张一等奖，厂家只好自认霉。最终，找到 “全世界最便宜的手机厂家"进行了采购，虽然最后手机采购价真的“便宜之极"，但促销费用比原计划实实在在的高出了数百倍。所幸的是，这家企业实力堪称雄厚，要是一个小企业，发生这样的事情，估计是在破产处理了。
后来调查，错误是这样发生的，设计人员将卡制版比例将一等奖比例设计过多，而草草定稿，企划经理在印刷签样时也是草草地签字，而IQC（进货检验）更是草草签字入库，生产就更不清楚而“草草"投放……经过若干次“草草"，企业的钱也就真像“草"一样不值了。在这个案例中，企划经理虽然看似不用承担全部责任，但作为产品的“老爸"，你又有什么理由将责任推给别人呢？而且，作为企业经理，一年有一次这样的“大活动"一弄，当年的损益指标，肯定是别指望达标了。
六、事务工作过多沦为文员
T企业是湘南的一家食品企业。年初，老总看准行业发展的空间和机会，从某知名外企引进了一批职业经理人。这些职业经理人，在原企业中善用的是企划体系以品牌经理制来施行产品的管理。来到T企业后，就全面推动品牌经理制。但企业原有企划人员10人还不到，其中5个企划经理变成了品牌经理，但而新人招聘不及时。问题就出现了。
配合品牌经理制，职业经理人们搞了一套所谓的“非常科学"管理系统，要大家在今后以数据说话。结果，企划经理们每天就忙着报表、会议和报告，一个月下来，开会达到15场。用一个企划经理的话就是，一天准备开会，一天忙着开会，一个月就这样过了，到头来却发现，平时一个星期可以做出来的工作，现在一个月还在领导那没有定夺。在本案例中，虽然表面上看好像是外来职业经理人水土不服的故事，但我们每个企业的确应该特别注意企划经理的工作安排。企划是系统的工作，但它同样需要超强的创意能力。而创意绝非时不时的所谓“火花"，它是缜密的思考和逻辑分析的结晶，这就需要时间。如果在每天的工作中，这种做报表、开大会的事务性工作过多，企划经理就伦沦落为普通文员了。
七、不善用科学工具导致提案失败
不善用工具进行提案，在一些民企中会时常出现。
Y企业是一家有10年行业历史的企业，随着企业的不断发展壮大，原企业一批在生产体系的“老人"，也渐渐地流入到企业的其他部门。S就是从工人晋升为企划人，最后又凭借老资格晋升为企划经理的。在工作中，对于一些新的计划，S需要用提案向领导汇报，但S虽然熟悉市场、产品，但缺乏对一些理论性工具的应用，比如产品生命周期、波士顿矩阵等很多基础性的提案工具都不会使用，从而导致每次开会都受到领导的批评。不至半年，S就不满领导总是对他指手划脚，从而一气之下离开了这家服务近十年的企业。这个案例中可以看出，虽然S有的是经验，但在工作中，我们要说服领导，不能只凭经验。就象爱情名言“仅有爱是不够的，而且要有如何获得爱的方法"，工作也是如此，在有经验的基础上，必须结合一些科学的分析工具，以理服人，这样才能成为一个真正合格的企划经理人。
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