米其林法则：做员工的“贴身教练”

米其林人力资源部门保证：每300个白领员工或是每500个蓝领员工配有一位专职的职业生涯经理，当员工有需要时，职业生涯经理就会及时与员工交流

职业生涯经理　　

米其林在中国的长远策略和目标主要是创新和成长，在实现策略和目标的过程中，人的因素最为关键。米其林人力资源部门给自身的一个重要定位是——业务部门的战略合作伙伴，“米其林的人力资源部门不是一个简单的、被动的、服务性的支持部门，而是以一种主动、积极的方式为业务部门提供支持。”米其林中国区人力资源总监齐晓峰在接受《中国新时代》专访时表示。

要成为业务部门的战略合作伙伴，人力资源部门必须参与到业务部门的工作中去，才能在第一时间了解业务部门的需求，近而提供相应的服务。为此，人力资源部门设立了专门的职业生涯经理部门。

所谓职业生涯经理，就是对员工在米其林的整个职业生涯进行规划和指导，为员工提供帮助，协助员工制定自身的发展方向。

职业生涯经理必须了解业务部门的业务、产品和客户。从业务部门每月的业务管理会议，到对未来一到三年的业务战略规划会议，职业生涯经理都会参加。“通过参与业务部门的规划，职业生涯经理了解到如何配合公司各个业务部门下一步的战略规划，并为其提供必要的服务。”齐晓峰介绍说。

职业生涯经理根据业务部门的战略发展需要，会提前做好人员的招聘和准备工作。职业生涯经理会为这些预备人才提供相应的培训，以保证其尽快地胜任工作。这就在一定程度上避免了员工适应岗位滞后的过程。“正因为职业生涯经理了解业务部门未来的需要，并会按照业务部门对岗位的要求，提前做好员工的培训，职业生涯经理和业务部门因而达到了真正的连接。”齐小峰说。

在米其林，人力资源部门保证每300个白领员工或是每500个蓝领员工配有一位专职的职业生涯经理。职业生涯经理的一个重要的职能是与员工实现真正的连接，成为员工的职业发展的专业“教练”。职业生涯经理在员工加入后的前三年，每一年与员工交流一次，三年之后每两年交流一次。当员工有需要的时候，职业生涯经理就会及时与员工交流。

员工贴身的职业教练

从招聘面试员工开始，职业生涯经理就开始与员工接触，并会一直伴随员工成长。职业生涯经理犹如员工贴身的职业教练。 “名师出高徒”。对于职业生涯经理，米其林有一套严格的选拔制度。

“职业生涯经理因为要配合业务部门的工作，同时也要了解员工的职业发展，这就要求职业生涯经理即要了解业务部门的工作，也要熟悉各个岗位的要求。所以，职业生涯经理一定是在他所管辖业务部门有一定工作经验的人。” 齐晓峰解释道。

米其林的职业生涯经理基本都是在各个业务部门里成长起来的。米其林销售部门有一位职业生涯经理，是从一个普通的销售代表成长起来的。此人先后在销售、培训、市场分销等方面积累了经验，并成为销售团队的管理人员，在经过十几年的经验累积后，成了销售部门的职业生涯经理。齐晓峰说：“事实上，职业生涯经理就是业务部(续致信网上一页内容)门的一分子。”

职业生涯经理首先会从公司内部寻找合适的人选，而后考虑外部招聘。对于招聘的新员工，相对于知识和技能，米其林更看重新员工的品格。“知识和技能可以通过后天的培训弥补。我们更看重员工的品格，看他是否做事认真、诚实等等。”

对于要进行面试的人员，人力资源部会做背景调查，通过对应聘人员的任课老师、辅导老师以及同学来了解应聘者。在面试阶段，还会设计一些有技巧的问题，以更深入了解应聘者。

人力资源部门为了配合业务部门的发展需要，做好充裕的人才储备，专门设立了育苗系统。为业务部门随时需要的人才做好准备和培训。

米其林一直秉承一个原则，从不在竞争对手那里挖人。齐晓峰认为：“不挖角是米其林价值观念的体现。在一个良性的竞争中，挖竞争对手的墙角，从双方长远的发展角度看，不是一个双赢的结果，而是赢和输的结果。君子爱才应取之有道。”

米其林十分重视员工的培训，在中国建立了米其林中国工业大学以及米其林中国市场销售培训中心。米其林中国区总部整个二层办公区全部为培训之用，在上海的工厂，也有一栋单独的二层培训场所。

员工的国际化=企业的国际化

米其林中国的管理人员绝大部分是中国本土员工，在一些部门，比如服务部门高层的管理者全部为本土员工。员工的晋升主要取决于员工的成熟度和准备度，与国籍没有关系。

一位毕业于南京工业大学的硕士生，进入米其林后，职业生涯经理为他规划好了三到五年的职业生涯。他从质量保证的组的技术人员开始做起，后经过公司内部和海外的培训，两年后，他就替代了当初他的“顶头上司”——外籍经理。职业生涯经理下一步对他的职业生涯规划是，再带出一个能够替代他本人职位的员工，然后去海外接受下一个职位的培训。

除了本土化的意识，米其林同时也注重员工的国际化眼界。“我们所倡导的本土化，并不是把米其林变成一个本土的公司，米其林是一个国际化的公司，我们实行本土员工管理的过程，也是让员工国际化的过程。在员工承担一定职务之前，一定有一个海外的培训。因为米其林有一个价值观叫做尊重客户。我们的客户是全球化的。所以在组织当中作出重要的决策人，一定要有全球化的眼光，只有这样才能提供给客户全球化的解决方案。” 齐晓峰对《中国新时代》说。

尽管企业的传媒主要针对国内，但米其林还是将传媒部门的负责人送去海外学习，“中国在不断成长，中国的客户会更加国际化，传媒经理在海外工作一段时间之后，会带着国际化的视野回来，他提出的意见和建议会使中国的产品在国际上更有前瞻性和战略性。”米其林的经验是：员工国际化是企业国际化的保证。

文化融合

在米其林，除了管理层一些外籍人员外，由于产品制造的专业性，米其林中国有很多的外籍专家。这些专家往往需要手把手的指导中国的员工。为了让员外籍员工更加了解中国，在他们来到中国之后，都会进行为期4个月的汉语培训和中国文化培训。

中国的员工在赴海外培训过程中，职业生涯经理也会为他搭建一座桥梁。上海工厂设备维护部门的一位经理去德国接受培训，为他做指导的是一位有着30年经验的老德国专家。但两个人相处得不是很愉快。齐晓峰是这个设备维护部门的职业生涯经理，德国专家对齐晓峰说，这位中国经理不爱说话，像是一块“吸音板”，总是得不到任何回复。因为中国经理习惯埋头学习，而德国专家希望互动，两人都不了解对方文化上的差异。齐晓峰建议他们换一种方式相处。结果，很快两人的关系放松了，德国专家高兴地对齐晓峰说，现在他们像父子一样亲密。

米其林收购了上海的一家国有企业，对于收购整合过程中的文化碰撞，齐晓峰认为，耐心最为重要，国有企业的员工一时很难适应西方的管理方式，米其林没有采取硬性办法，“我们派来一些外国专家指导来员工，同时，也将员工送到国外去了解米其林。”齐晓峰说，

上海钢丝厂已有30多名操作员工被送到米其林法国总部接受培训。在这个过程中，中国员工也将自己总结的一些传统经验传授给法国的员工。正是米其林急事缓办的措施，缓解了并购之后的文化冲突，使得上海工厂的员工顺利度过了整合期。