开栏的话：一个在中国乳制品行业位居前列的企业，在管理上孜孜以求，请过麦肯锡规划其战略管理，请过普华永道做ERP，号称学习型企业。但是，当危机到来时，尽管万分重视，却如同面对刺猬，不知如何下手解决，最终听任危机蔓延。这，难道不是企业的悲哀吗？
应该看到,近年来,“企业局部问题”一旦被媒体抓住，普通大众的惯性思维是“观一叶而知秋”，企业多年积累的人脉、口碑、消费群体就会迅速土崩瓦解、化为乌有。由于国内的品牌大多数还没有达到百年老店的地步，不可能像百事可乐、雀巢那样，自身拥有稳固的“马奇诺防线”。公司遭受到来自社会公众各方面的质疑，甚至本身优秀的东西，也会因为不光彩的一面被全面否定。由于中国媒体在民众心目中有很高的公信力，有垄断的话语权,对于媒介所扮演的角色，它既可以将品牌推上荣誉的宝座，也可以让品牌顷刻声名扫地，一旦媒体的舆论导向出现一边倒的情况时，纵使错方并不完全在企业，这时企业也是百口难辩。
中国特色的危机管理解决方案，具有鲜明的中国特色的解决方式。中国特色还指媒体引导舆论、媒体引导公众的情绪。哈耶克指出，一个物理学家，即使获得了诺贝尔物理学奖，也只能影响本专业的物理学家。而经济学家则主要影响外行：政治家、记者、公务员和一般公众、大众消费者。媒体或许更是影响外行的“高手”。企业在危机管理决策时，应通盘考虑这些环境因素！
我们必须重视中国特色的危机管理解决方案,必须有这样的责任:一个十几年经历风雨成长起来的企业，在一夜之间因为一件事被媒体“爆料”而走上死亡之路是不公平的。偷税，就罚它款;产品不合格，限其整改;犯了哪项错误，就惩罚哪一项的“代价”，这就足够了。企业踏向危机的悬崖时，我们需要关注企业、帮助企业、挽救企业。
毫无疑问，企业应该有一个有计划的危机管理，果断解决危机，理性地趋利避害。危机管理的策略与执行力同样重要，没有正确的策略，危机将朝着扩大及恶化的趋势发展；而没有强大的执行力，最后的管理效果只不过是一句空话。
为帮助中国企业加强危机管理，本刊特别开设“危机管理”专栏，本专栏总结的“9+1”策略希望揭开一个”盖子”。由于这些规律来源于实践，又应用于实践。相信只要灵活而创造性地应用，必将赢得机会、赢得主动权，也将赢得有效而相对满意的结果。解决危机其实是用心体味出来的艺术，拥有这一艺术，就能达到“运用之妙，存乎一心”。
企业案例：MBO危机
MBO——字面翻译为管理层收购,在一些人眼里,一度成为”国有资产被侵吞”的代名词。
2001年,香港中文大学教授郎咸平入内地，以(续致信网上一页内容)“炮轰”德隆扬名股市。2004年，“郎”又来了，郎卷土重来,他以授课人的身份出现在复旦大学总裁高级研修班上,不过将枪口对准新目标,发动三大战役。这三大战役通常被人们称为:三叩TCL、四问海尔、七敲格林柯尔。
“郎杀手”所过之处，上市公司老板心惊肉跳，股市因“郎旋风”再掀波澜。
那一段日子，郎炮轰了国内数家上市公司后引起了连锁反应，把股民的情绪都调动了起来，网络上的评论大多以负面为多,以谩骂居多，MBO的问题简直就是一个泄洪口、泄情口，帖子铺天盖地，甭管郎教授的分析是否完全准确，网评是一边倒大骂国有企业的老总。
Z公司也是一家销售近百亿的上市公司,在遭遇郎教授的质疑后,感到压力很大.公司高层与市场部的负责人参加了MBO危机联席分析会(Z公司最大的优点是,老板并不直接下结论,喜欢听专家的建议,而且不插手他们的执行)。
会议听取了负责该公司危机管理咨询的王先生的意见:目前,MBO虽然是热点,但是MBO危机是品牌形象的危机，不是公司产品质量的危机,因而不是致命的,并不急于回应。摆在面前的有四条路：一、沉默，在下面做小动作，但是绝不回应。二是过一阶段主动与郎教授、与媒体沟通，呼吁信息对称，解释郎教授掌握的信息有限，希望有对等的机会发言。三是硬碰硬，直接开战，起诉郎教授。四是引导舆论，从现在起与媒体沟通，多关心企业的产品、企业的最新发展。显然第四条路没有公众感兴趣，没有媒体感兴趣。第三条路,媒体最感兴趣,媒体可以看热闹，帮腔打仗，这对企业来说是危险的，企业不能选择。总之，正面回应引起媒体的正面关注，侧面回应引起媒体的侧面关注。
“我们只能选择沉默，因为如果我们说话了，对抗的是一个大众化的情绪，代表大多数人的情绪。我们绝对不能在网络媒体上或者报纸上发声明，发声明就会引起媒体追踪，媒体追踪，那影响就会一边倒，你们就成了这几天媒体的中心。一句话,打死也不能发声明。”
“沉默表不表示我们在工作，我们可以两条腿走路，先争取网站把新闻放到一个没有太多人留意的位置，因为网络现在就是炒新闻，比任何媒体影响力杀伤力都大，多放一秒种，就会有几十万人看到。网站还是个新闻整合的地方，那些主编一旦高兴，觉得此事非常重要，他给你做个专题，到那时，影响力就被扩大百倍，那撤下来就更难了！另一条腿是争取财经媒体记者的帮助，平面报纸不跟风，不写稿件子,网站没有采编权，就没有内容可以转载，没有连续报道，效果就微乎其微。你想啊，郎教授一天炮轰好多家，谁会在意咱一家呢！”
Z公司老板当即拍板，策略正确,就按照王先生的意见去做。此后,Z公司面对媒体的无数次电话,无数次采访,始终没有接受采访,媒体也无法做连续报道,对这一事件公司上下没有一个出来讲话的,新闻发言人、老板都躲避了记者的电话。
沉默的决心贯彻到公司的各个层面。
相反，那个爱说话的格林柯尔公司就惨了。与沉默相反的是“吵吵嚷嚷”,将事件点火,大火由此迅速烧向企业无法预期、无法控制的局面。格林柯尔直拳出击，拍桌子起诉，想挽回影响，把自己的总裁也给搭进去了。
推论参考:
企业没有致命的产品质量问题,而只是其他方面的问题使品牌受到威胁时,企业的决策者预计阐述的理由将对抗大多数的公众情绪、消费者情绪、股民情绪,则必须保持沉默。
当企业解释的理由与媒体报道的方向不一致，而两者能很清楚地分辨出谁是谁非的问题时，企业也应该保持沉默。如某电子学习产品，夸大了其功能与效用，被一家商报质疑后，如果高姿态迎战，结果学生知道，家长知道，地球人都知道，企业的产品将走向衰亡的危险，同时给媒体连续报道有了利用的土壤。与其如此，上上之策为将夸大的广告宣传默默收回，当一阶段“哑巴”。
当行业专家的解释对企业不利，而企业也无法找到强有力的反驳证据时,企业也应该保持沉默。当经济学家的分析对企业不利，而企业无法找到充分的证据时，企业只能选择沉默。
许多案例表明，在特定情势下,沉默是最好的选择,沉默能够帮助企业抵挡暂时的危机乃至重大的危机。
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