“培训价值链”评估

    在人力资源开发领域，最热门的一个问题就是以结果为基础的培训和投资回报率分析，这种要求明确责任的发展趋势是人力资源开发领域最大的进步之一。

　　虽然很多企业连三级评估都还没做到，但部分专业人士正在寻求通过特殊的方法和手段，用组织中评估其他投资的公式来评价培训的投资回报率。

　　这种评估对企业来说绝对必要，例如，宝钢某年投入了6400万的培训费用，高层肯定想知道，它到底产生了多少收益？

　　目前指导培训评估的理论中，应用最广泛的是柯克帕特里克的四级层次评估模式，但它的缺点是不能对培训效益进行定量的评估。考夫曼在此基础上增加了第五级评估，目前比较被接受。

　　虽然培训的第四个层次，即经济效益评估面临种种困难，但依然阻挡不了我们探索的勇气。要计算培训的投资回报率，最好的办法是建立企业培训价值链，确立各个链条的关联度，在培训中和培训后进行成本和价值的跟踪。

　　培训投入和产出的价值关联度到底有多少，的确很难界定，不同企业需要根据具体情况而定。比如，吃饭和肚子饱的关联度很强，但吃饭和身体健康的关联度就没那么明显。

　　打造培训价值链，就是需要找出各个指标的关联度。我曾带领复旦大学的博士生团队运作宝钢的培训投入产出分析项目，经过半年的调研和分析，我们发现，宝钢的培训收益是比较高的，培训效益也在逐年增加。但是较高的收益率并不足以说明培训工作卓有成效，高培训收益率受到两个关键作用影响，一是市场产品的销售，二是对培训的投入水平。

　　培训收益率还存在收益递减规律，起初的培训投入能够带来大的回报，但随着培训投入的增加，收益率自然就会下降。有关资料显示，GE公司的培训收益率为1:20，摩托罗拉的收益率为1:8。与这些优秀企业相比，绝大多数公司的培训依然存在改善的空间。

　　投资回报率评估难在方法的选择

　　很多错误的假设给培训投资回报率评估程序蒙上一层神秘的色彩，使得HRD专业人士难以评估自身的贡献。有一种假设认为，培训的价值不能通过量化的方式来衡量，尽管他们承认，培训具有可衡量性，但仍然认为项目本身是无法确认和计算的。如今，方法和技术都得到了突飞猛进的发展，问题的焦点成了如何确认最适当的方法。

　　很多研究表明，在其他变量不变的情况下，培训是能够产生效果的，它有可能将那些人力资源开发人员可以控制的基本变量，或者学习过程中涉及到的变量分解出来。

　　但即使是那些有声望的、投巨资于培训的公司也未曾有一种综合的办法将培训投资与基本的业务结果联系起来。以IBM公司为例，在业务增长的平稳时期每年要投入20亿美元作为培训预算，这笔预算占总营业额预算的4％。为了减少开支，管理层要求教育部门压缩2亿美元。原教育总监杰克·鲍谢尔告诉他们，如果不想搞垮这个公司，就不要这样做，因为，没有人知道哪个培训项目在真正起作用，哪个培训方案需要改进(续致信网上一页内容)。最终，IBM将教育部门分为两个部门：技能培训部和劳动力解决方案部，与其他职能部门一样，这两个部门均要向IBM总部提交损益表和资产负债表。

　　《财富》杂志报道:“摩托罗拉在培训上每投入1美元，在3年之内生产率就会增长30美元。”但是，摩托罗拉的管理者指出，根据有关政策，他们不将培训和业务结果联系在一起。

　　美国人杰克·J·菲利普斯（JACK J. PHILIPS）的《培训评估与衡量方法手册》介绍了如何衡量培训的价值。在书中，作者介绍了投资回报率运作模型，以及计算投资回报率所必需的步骤，计算几个关键步骤包括：如何分解项目的结果；如何将数据转化为货币价值；如何确定培训项目的成本；如何分析评估数据；如何界定培训项目的无形收益；如何计算项目的投资回报率。

　　但作者把收益理解为利润的提高，这过于简单，缺乏说服力。企业利润的提高是多方面因素的共同作用。完美而又能广泛适用的技术，仍然没有出现。

　　以具体项目为切入点分析投资回报率

　　做培训投资回报率的评估如此必要，却又面临诸多难题，我有以下几个方面的建议。

　　一、以具体项目来计算和评估投资回报率。按项目做投入产出评估可以较为方便地计算出投入了多少、培训了多少人、每个人花费了多少，以及在这一项上的产出。关键是投入值要界定好，包括直接投入和其他的间接投入等。

　　整个公司的培训评估，可以按照每个项目投入产出率之和来算。比如，降低人工成本培训项目，可以建立专账进行跟踪，看几个月人工成本降低多少，这样比较有可行性，对培训部门也提出了更高的要求。需要注意的是，要考虑到时间滞后的情况，技能运用到工作中然后发生变化，有一定的周期，要界定好这个周期。

　　二、选择大型项目进行评估。评估之前必须要问:“这个评估值得吗？”在考虑评估必要性的过程中，应当确定你所希望得到的有用信息量，比如，花费5万元评估一门每年都要上的、价值达75万的课程就是一件值得做的事情。

　　大项目特别需要投入产出分析，以了解效益、速度是否提高。比如前不久南方航空投入2000万做了一项培训，这样的项目必须要做投入产出的分析。

　　三、确定几个因素之间的关系。培训收益大体上可以这样分类：直接和间接效益、长期和短期效益、模糊和精确效益。

　　有的培训直接产生效益，比较容易量化，比如餐饮业，涉及到培训的有服务流程是否清晰、岗位职位是否明确、服务员动作是否麻利等。培训后客户马上就来了，效果立竿见影。但科技公司的技术培训就不好评估，效果产生是长期的过程。

　　国际四大会计师事务所都以培训著称，对这样的知识性企业而言，培训投入和收益到底如何呢？安达信的培训中心把所有新进的人重新回炉培训，按照公司的模式培养人才，但这种做法的价值到底有多大也没有做投入产出分析。有人研究发现，他们的员工进入公司的前三年，个人收益大于对组织贡献，第四年开始持平，这之后若干年，他给公司带来的价值才开始大于收入，这个调查没有具体的数据，但基本判断出了整个趋势。

　　可以肯定的是，只要有恰当的手段，人力资本的投资回报是最大的，培训当然也是人力资本投资的一部分。