跨越创业期：向阿里巴巴取经

 

　　下面以我咨询过的一家民营建筑设计公司为例，并与阿里巴巴的文化管理对比，期望能对快速发展的企业管理者有所启示。

 

　　1　　管理现状：没有最乱，只有更乱

 

　　2017年年底，我参加了一家民营建筑设计公司的人力资源管理咨询项目，这家公司300多人，每年合同额2亿元左右，回款约8成。项目主要内容包括组织结构设计、岗位职责梳理、薪酬体系设计和绩效管理体系设计。

 

　　01工作氛围差

 

　　我在客户方公司开展工作时，发现在这里上班的人都面带严肃之色，似乎工作是一种折磨。同时，部门之间经常开会，好像有处理不完的事，老板不在“家”，一切都乱了。老板经常去美国，回来就会发现很多项目有很多问题，要么谈不下来，要么谈下来做很多遍。内部产值很高，可是客户不认可，那些产值就是无用功，消耗的是公司的成本。

 

　　02引进很多空降兵，老板反而更忙了

 

　　最受尊重的技术副总由于与老板在诸多问题上意见不一致，辞职了，这对公司而言是非常大的损失，可在老板眼里或许是一种解脱。因为很多“新欢”相继入驻公司，包括项目管理负责人、运营副总、人力资源总监、财务总监等。老板希望自己能在这些专业人才的帮助下，让自己更轻松，然而，事与愿违，他发现很多事情越来越乱、越帮越忙。

 

　　03公司内耗严重

 

　　人员虽然不多，但是经营的业务比较复杂，包括咨询经纪类业务、设计业务、建筑施工业务、托管业务等。每项业务都以事业部的形式出现，独立核算。给公司带来正现金流的主要是设计业务、建筑施工业务，咨询经纪类业务还在发育期，托管业务主要根据老板关系拓展。公司的销售职能不在事业部内，单独成立销售部，显然，老板故意为之，因为如果销售功能归属事业部，他们很可能会集体出走，老板出于风险考虑，自己导致内耗。这种考虑不能说错，但至少说明老板在别人追随自己方面还没有足够的自信心，如何做大做强呢？

 

　　04市场化业务占比低，有政策风险

 

　　老板是政府在学校、医院等单位的抗震加固检测、设计与施工加固方面的预算投入明显加大。由于老板与政府部门有良好的感情基础，所以，在区域内拿单的能力比较强。但是，市场化业务占总业务的比例仅在30%左右，政策风险较高。政府的项目越做越少，终会做完。全国的市场化业务拓展又和公司的战略布局、资源有关，需要老板做出抉择。

 

　　05员工流失严重

 

　　更要命的是，公司里的员工司龄在3年以上的不超过5人，包括领导层在内。企业文化或者说老板文化已经被稀释殆尽，重建文化的努力在业务流程不清晰、部门本位主义等现象面前黯然失色。剩下的老员工的能力真的很强吗？不是，但是可以凭借亲情优势索要更多的年终奖。新员工的能力很差吗？不是，但是工资低或者说没人真正关注他们，所以，他们来去匆匆。每年年底的年终奖成了老板与员工的分肉夺食之争，又何谈凝聚力呢？

 

　　06忙于内部协调，效率低下

 

　　整个公司的表现就是乱，拿单能力尽管不强，但是人人都好像忙得不可开交，这说明问题多，需要协调。好多单子都需要老板出马，不然拿不下来。这说明：一是员工的能力不强，因为销售部并不是专业人员，在与客户交流的时候难免有失水准；二是政府资源不是一般人能够撬动的，老板存在的价值体现尤为明显。

 

　　07借助外脑，结果不理想

 

　　老板开各种会，我也参与过，每个部门负责人要么说不出什么，要么是空降兵大说一通，驴唇不对马嘴。老板也把政府工作报告似的讲话移植到公司，好像很高端，其实是在浪费时间。老板也知道公司有很多问题，请了很多外脑，也积极与同行或其他业界资深人士沟通交流，一会儿学这个，一会儿学那个，回来就想应用，结果弄得公司“四不像”。自己被一些外脑忽悠得找不到北，投入了大量的资金，结果也不理想。2013年定的最低业绩目标肯定达不到了，如果目标值是合理的，那么，只能说明公司耗散到一定程度了，如果没有强大的正能量注入，公司要想有较大的提升很难。

 

　　2　　阿里巴巴的经验：突破文化稀释的桎梏

 

　　老板开始的需求表现为培训，老板表达了观点：公司整体效率不高、人员比较混乱、执行力较差，希望通过培训提高员工技能，增强执行力。

 

　　01文化稀释的问题

 

　　在我看来，首先应该解决企业文化的问题。由于公司在一段时期内业务量提升，人员规模也急剧扩大，文化浓度被稀释了。很多创业型公司都比较相似，往往需要老板的特色或者个性带领整个公司的员工前进。

 

　　没有人否认，阿里巴巴已经被深深地打上了马云的烙印，如同乔布斯之于苹果、马化腾之于腾讯、任正非之于华为、雷军之于小米。每个公司的崛起，由其创始人的身份和性格定义着企业文化——马化腾是腾讯最大的产品经理，马云则是阿里巴巴的“精神领袖”，华为的“狼性文化”与任正非的军旅生涯也不无关系。

 

　　而该公司，老板以前是政府官员，表现出稳重、审视、严谨的态度，他也不是专业出身，得不到专业设计师的充分尊重。公司没有明确提出自己的核心价值观，只是把自己的愿景描绘出来，用诗句形式呈现，没有一定学识的人看不懂，又指望谁去认同和践行呢？

 

　　公司在发展中加强企业文化的宣传和实践，通过实践提炼企业文化的内涵，这是屡试不爽的做法。比如，阿里巴巴从最初的简单文化提升到“独孤九剑”，再到“六脉神剑”，是在实践中，员工真正体会和引起共鸣的东西。这种东西就是做所有事情的宗旨和原则，无论老问题还是新问题，按照这种方式处理就不会有大的纰漏。

 

　　而这家公司在快速发展过程中，没有总结、没有提炼，或许公司业务的提升是政策的盛宴，自己并没有努力，也没有比以前创造更多的附加值、提升产品品质。所以，文化内涵并没有得到提升，反而随着员工的增多锐减了。

 

　　02新人没有经过文化洗礼

 

　　公司的人力资源管理并不专业，还处在人事管理阶段，在公司的地位也不高，成了专业部门负责人的出气筒。比如，他们会向人力资源部门抱怨招不到人、人员能力太差、培训不够、待遇太低等。

 

　　阿里巴巴也遇到过同样的问题，动辄就是招聘上千人，随着员工人数的倍增，阿里巴巴企业文化和价值观面临着被稀释的危险。为了贯彻企业文化，对新入职的员工，阿里巴巴提供一系列企业文化方面的系统培训，包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝、百年支付等入职培训，以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。同时，还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期，而入职6～12个月时，还可选择“回炉”再造。

 

　　03空降兵各自为政

 

　　这家公司的老板雇用了很多高价的空降兵，期望他们发挥较大的作用，帮助自己和员工提升到新的水平。但是，空降兵想照搬自己原来公司的一套做法，如果每个人都有这种想法，那么合力根本就不在一个方向上。老板如果没有力挽狂澜、使人信服的能力，是根本摆不平的。

 

　　阿里巴巴处理这方面问题的经验是制订“降落计划”，就是针对新高管的关怀计划。新高管加入阿里巴巴3个月后，集团负责人会和他做一次“回炉”沟通，并在内部找一个与他的经历、级别相似的伙伴，帮助他解决困惑。针对高管，阿里巴巴设置了一个组织部。组织部定期举办讲座，也会组织考察，这是很好的团队建设活动。在脱离工作的两天里，新高管可以和老管理人员沟通，大家也可以互相对比。

 

　　同时，很多人都说80后不行了、90后不行了。但是，很多80后却说70后不行了。是年轻人有问题，还是那些自诩老资格的人有问题？显然，80后、90后没有问题。企业只有开发人力资源管理的职能，充分利用好年轻人的特点，才能走向成功。

 

　　04阿里巴巴深入人心的“武侠文化”

 

　　和华为的成功相比，阿里巴巴具有可复制性。各种资料表明，马云很重视企业文化工作。他非常聪明，把自己的价值观通过人尽皆知的金庸“武侠文化”传导到每个人身上，从而形成了企业文化，得到广泛认同。马云的办公室叫“桃花岛”，会议室叫“光明顶”，洗手间叫“听雨轩”……马云要求阿里巴巴的每个员工都必须有一个“花名”，这些名字中包括“令狐冲”、“黄蓉”、“乔峰”等。每逢盛会，员工就要根据自己的“花名”加入不同的帮派，一起争夺“天下第一帮”的称号。每个帮派都早已打乱了原有的层级关系，所有“店小二”都会忘记自己究竟是领导还是属下，而原本处于最基层的员工又会一跃成为帮主、副帮主，统领原来的上司。看来，“武侠文化”中的正义感和团队精神已渗透到了阿里巴巴员工的一言一行中。这种文化似乎让很多大型企业的组织官僚体系导致的效率低下的问题，在无声无息中得到了解决。

 

　　05阿里巴巴如何打破层级与部门的壁垒

 

　　阿里巴巴的新员工很少能见到马云，因而他们更关注自己的职业发展目标、收入、团队文化、同直接主管是否合作愉快。在阿里巴巴内网上，如果他们对某位高管的发言不满，他们可以直接扣掉高管在内网上的人气值。现在，这种人际影响力的绩效实践在越来越多的企业中得到应用，这对打破层级和部门壁垒发挥了巨大作用。

 

　　反观这家公司，等级观念深入人心，部门本位主义明显，责任推诿和扯皮是家常便饭，一切难题都得要老板拍板，拍来拍去总会得罪一方。

 

　　如果说这是组织管理者的无能，倒不如说这是管理机制畸形导致的结果。如果老板有魄力，就要解放生产力，释放每个事业部的活力，使每个人都成为“老板”，让每个事业部成为真正的自负盈亏的事业部。

 

　　担心员工离职本身就是一件愚蠢的事情，我认为，每一个老板都不要认为员工是自己的资源，他是人力资源的主体，他拥有选择任何人的权利。一个人进入企业，你的想法就是在他离开时能够让他的价值最大化。马云鼓励员工创业，目前，有很多老员工出去创办公司，当然，有很多人是在和淘宝做生意。不得不说，老板的境界和胸怀决定了企业能走多远。

 

　　06虚的事情要实做，实的事情要虚做

 

　　企业文化很虚。如果没有行动，没有可感知的东西，每个人都不知道怎么做，最终只会是墙上文化。阿里巴巴却提出了“虚的事情要实做，实的事情要虚做”。我认为，马云已经把企业文化理解得非常到位了。中国是人情社会，用制度管人不是不行，但可能与富有创造性和自由度的创业型企业有点格格不入了。实的事情要虚做和华为的“灰度”相似，水至清则无鱼，不要僵化和刻板。

 

　　而虚的事情要实做就有点不凡了，因为虚的东西不好拿捏和琢磨。如果要做好，就要通过广泛认可的载体，让它发挥作用和产生价值。谁来负责这种事情呢？必定是企业的领导人和管理者。虚的东西、不好量化的东西反而需要控制。

 

　　3　　HR管理：无所作为，机制缺失

 

　　企业文化在企业管理中的指导作用不言而喻，尤其是在人力资源管理方面，因为人是企业最富有创造性的资源，可以是成本，也可以是资本。让人成为资本的关键就是人力资源管理机制科学，企业文化具有驱动性。

 

　　01招聘：从源头选择有相同价值观的人

 

　　在招聘管理方面，该公司的人力资源部对公司发展的战略支撑作用没有显现出来。一方面，企业发展战略缺失，很难给予人力资源管理思路；另一方面，人力资源管理者还没有花心思考虑人力资源如何对公司战略发挥作用的命题。他们的时间很多都用到了常规的校园招聘和临时的招聘计划完成方面。尽管招聘有表格、面试有安排，但是员工使用单位对招聘人员的满意度并不高，这说明招聘有效性存在问题。

 

　　如何选人呢？面试官都是依据应聘人员的学历、毕业院校、工作经验与笔试面试成绩选择的。当然，一部分企业已经运用情景模拟中心手段选人，在选拔科学性上前进了一大步，这要求人力资源管理人员比较专业。然而，我认为，招聘工作似乎少了些什么。阿里巴巴在招聘的实践中，寻找很多有相同价值观的人。如果应聘者被发现不是这种价值观的人，再优秀也不录用。这种在人员进入企业时就进行控制的做法看似比较麻烦，实际上是最大化降低用工风险最好的手段。

 

　　02员工培养：“人在用中养，在养中用”

 

　　在员工培养方面，该公司的现状无异于自生自灭。员工入职培训、在职培训工作并没有投入多少资源。老板可能心血来潮，请一些培训公司的老师、教授之类的人物大讲一通，对员工的帮助不大。

 

　　阿里巴巴的用人理念是“人在用中养，在养中用”、“老人做新事，新人做老事”，要给员工尝试和失败的机会，如果待遇不吸引人，唯有情感和事业才能让他们感觉到自己的价值。当然，面对新的环境和问题，“老人做新事，新人做老事”。颠覆性的行业，新人做新事；非颠覆性的行业，新人做老事，老人做新事。这些都是企业发展与员工发展的经验总结，在这家公司或其他创业类公司中都能应用。

 

　　03绩效管理：业绩驱动+价值观驱动

 

　　在绩效管理方面，这家公司以前根本就没有绩效体系，管理更多是一种无形的承诺，基本上等于毫无承诺。部门和员工绩效指标也没有，当然，我们也不能迷信指标体系。如果一个企业只能通过绩效指标驱动员工工作，那将是非常悲哀的事情。

 

　　在业绩持续低迷时，员工内部的衔接和配合效率不高，设计图纸改来改去都不能让客户满意，花费的时间和人工谁来买单？用单纯的指标体系进行绩效管理当然有好的一面，那就是工作的重点明确，达成了双方认可的契约。不好的一方面就是员工在压力驱使下工作，显然不如在被尊重和使命前提下开展工作更有效。

 

　　在阿里巴巴旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分成两部分，一部分是和其他公司一样的“绩效”；另一部分就是价值观，各占50%。价值观部分的50分是由员工自评、主管、人力资源三方最后评定的。马云认为，三方评定可以确保分数客观公正。我认为，将价值观引入考核的评价非常睿智。这就是我想说的绩效状态，人不仅仅是以KPI驱动，而是看你是否具备企业真正需要的品质，价值观驱动往往是更靠谱的做法。

 

　　04薪酬：物质激励+精神激励

 

　　在薪酬管理方面，这家公司由于涉及多条业务线，其实，也就是整个产业链都有布局，各型各色人都有，比如，建筑设计师、土木工程师、项目经理等。但是一个高级设计师与一个高级工程师的市场给付价格却相差甚远，做到企业内部公平非常困难。

 

　　高级知识分子的个人意识非常强，“此处不留爷，自有留爷处”的思想浓厚，谈不来就离职，他们的谈判优势往往使老板不得不做出让步。每年发放年终奖的时候，老板和几个事业部总经理开关门会议，根据各部门的内部产值贡献平衡。但是，人员多了以后，很多人，老板都不认识了。

 

　　其实，阿里巴巴的员工薪酬待遇也不高，只有到M5以上级别人员的薪酬相对较高，员工愿意留在这里就不仅仅是为了那份工资了。有人讲过一个阿里巴巴的故事：一位女士在原单位每月的薪酬在3000左右，干了很久，不见起色，遂离职。之后经人介绍，进入阿里巴巴，几个月后，问待遇几何，依然3000左右，喜形于色，言：“我为中国互联网事业做贡献。”故事真假暂且不论，这充分说明了企业文化的魔力。说洗脑也罢，说认同也罢，总之，这种激励效果远远大于工资，也高于奖金，是企业用最低成本获得的最大工作热情。

 

　　4　　奔向理想：化解冰冷，爱意绽放

 

　　我认为，阿里巴巴人正在努力尝试使企业管理达到一种状态，这是我一直追求的目标，也是众多创业型企业需要理解和学习的地方。那就是，企业不是冷冰冰制度、流程堆砌的大厦，每个人也不是附着其上的机器人。劳动的美好是在人与人沟通中出现的，让所有员工都充满爱，让制度和体系里都有心灵的花朵盛开。

 

　　让我们对严肃、僵化、呆板、抵制变革等企业氛围保持警惕，对激情、活跃、创新、拥抱变化形成习惯，让领导者先去勇敢地做到这一点。我想，到那时，员工的执行力绝对不是问题，问题就会转向企业未来的发展方向，老板有没有战略思维并有能力带领企业走得更远。