天津市技能人才薪酬分配指引（岗位评价篇）

前言：开展技能人才薪酬分配指引的目的，在于引导企业健全人才培养、使用、评价、激励等制度，推动建立多职级多层级的技能人才发展通道，形成以技能价值为导向的薪酬分配体系，提升技能人才的荣誉感、获得感和归属感，不断壮大我市技能人才队伍，为天津制造、天津创造、天津发展提供坚实的人力资源支撑。

此次发布的指引，主要对岗位评价进行专题引导，企业可在技能人才管理中采用，也可在经营管理人才、专业技术人才等管理中参考，因企制宜健全“岗位——薪酬”管理制度。

在编写本指引的过程中，我们借鉴《人力资源社会保障部关于健全完善新时代技能人才职业技能等级制度的意见（试行）》（人社部发〔2022〕14号）、刘军胜编著的《薪酬管理实务手册》（机械工业出版社）、付维宁编著的《绩效与薪酬管理》（清华大学出版社），将其主要内容进行整合归纳，供广大企业参考使用。

一、岗位评价的主要作用

企业作为专业化程度较高的经济组织，从生产经营需要出发，都会进行内部分工并设置相应岗位，这是确定内部职权、层级、薪酬等的前提和基础，也是现代企业管理的关键环节。

岗位评价，又称岗位评估或职位评价，就是通过将不同岗位提供产品或服务的各个具体劳动，按照一定的方法和程序统一为可以比较的抽象劳动，并以此为基础对各岗位的贡献价值进行比较，进而确定各岗位的相对价值差异的过程。

开展岗位评价，有利于企业建立以岗位为基础的人力资源管理体系，促进实现企业战略、岗位序列、薪酬待遇、职工成长多方面管理内容的内在统一，对于优化分配秩序、发展企业文化、减少矛盾争议具有重要作用。

二、岗位评价的操作原则

一是系统全面，既要对岗位本身的作用进行评价，又要对该岗位在企业工作链和对周边岗位的影响进行评价；二是直接管用，评价指标要充分体现岗位要求和工作内容，评价结果直接用于劳动管理、薪酬待遇、培训提升等；三是规范统一，评价指标要统一标准，评价方式要统一规定，数据处理要统一程序，避免主观因素影响评价结果；四是能级对应，划分决策、管理、执行、操作等不同的岗位层级需要的能力和承担的责任，对应各自的管理权限、薪酬待遇和精神荣誉。

三、岗位评价的几种方法

（一）排序法。根据岗位的价值和贡献，按照一定的方法进行排列。排序法属于定性类方法，优点是方法简单，易于企业操作，缺点是主观因素影响大，难以确定岗位相对价值，目前较多采用的是交替排序法和配对比较法。

1．交替排序法。将企业的所有岗位按照岗位价值组成线性序列，首先在所有岗位中选出价值最大的岗位和价值最小的岗位填入序列，然后在余下的岗位中再次选出价值最大的岗位和价值最小的岗位填入序列，然后重复上述步骤，直至将所有岗位填入线性序列，则得到了反映岗位相对价值的岗位序列，详见图1。

图1 交替排序法示意图 

则上述岗位价值由高到低为：岗e、岗a、岗k、岗c、岗f、岗j、岗h、岗d、岗g、岗b、岗i 。

2．配对比较法。将企业的所有岗位填入一个矩阵，每个岗位与其他岗位逐一进行价值比较，价值较高者得1分，较低者不得分，岗位得分越高，其相对价值越高，详见图2。

图2  配对比较法示意图 

则上述岗位价值由高到低为：岗h、岗i、岗d、岗f、岗j、岗k、岗e、岗a、岗g、岗c、岗b 。

（二）分类法。事先设定一套岗位等级标准，将待评价岗位与该标准进行比较并纳入相应等级中。分类法同样属于定性类方法，优点是灵活度高，容易掌握和应用，适用于大型企业，缺点是岗位等级分类和标准确定难度较大，难以准确把握岗位价值。具体有四个步骤：

第一步，设定岗位类别，根据企业生产经营特点，将岗位大致分为若干类型，如管理类、技术类、技能类、销售类、操作类、辅助类等。

第二步，设置岗位等级，根据某类别岗位的特点，如技能类岗位主要是实际操作和技术管理，就可以设置为基本操作岗、熟练操作岗、班组技能岗、总体技能岗等岗位等级。

第三步，确定岗位标准，从岗位等级中选择具有代表性的某个等级的岗位，对其岗位职责和规格进行详细描述，形成该岗位级别的标准。

第四步，纳入岗位等级，将待评价的岗位与岗位级别标准进行比较，根据对标结果编入相应的岗位等级中。根据《人力资源社会保障部关于健全完善新时代技能人才职业技能等级制度的意见（试行）》（人社部发〔2022〕14号）中关于职业技能等级（岗位）相关要求，企业操作类岗位等级可以分为8级，有详细的职责范围和能力要求，详见表1。

表1  操作类岗位等级要求

（三）比较法。根据事先确定的关键岗位和本企业关注的薪酬因素，经过比较和调整后，形成薪酬排序表，之后计算出每个待评价岗位在各项薪酬因素中的实际报酬，从而得到薪酬总额。比较法属于定量类方法，优点是可以准确确定岗位间的相对价值，缺点是薪酬形成机制复杂，薪酬因素难以确定，灵活性差。具体有七个步骤：

第一步，确定薪酬因素，汇总企业各个岗位的岗位要求，形成岗位说明书。理论上，企业对岗位的要求主要包括五方面，即：智力因素、身体因素、技能因素、承担责任、工作条件；实践上，美世咨询公司、翰威特咨询公司和合益咨询公司的薪酬因素体系，我国也有中智咨询公司设计的薪酬因素体系，均具有一定参考价值，详见表2。

表2  岗位评价中的薪酬因素体系 

第二步，选择关键岗位，既要有一定的覆盖面，还要能代表同类型的岗位，选出关键岗位后，要逐一详细说明职责要求和岗位规格。如某砖瓦厂选择6个关键岗位：装窑工、烧窑工、切坯工、码垛工、筛沙工、勤杂工，就可以代表砖瓦厂的大多数岗位。

第三步，进行岗位排序，将各关键岗位按照不同的薪酬因素进行比较并排列等级，如上述6个关键岗位，按照技能因素的重要性进行排序，可以得到序列：装窑工（1）、烧窑工（2）、切坯工（3）、码垛工（4）、筛沙工（5）、勤杂工（6），说明装窑工岗位偏重技能，而勤杂工技能要求不高，当企业以技能因素作为薪酬因素，开展薪酬分配等事项时，装窑工在这一薪酬要素中的排位最高。

第四步，确定薪酬权重，简而言之就是对关键岗位的各项薪酬因素所对应的薪酬标准进行明确。首先按照第三步的做法，确定每个关键岗位的各项薪酬因素的权重，其次根据事先内部确定或市场对标的关键岗位薪酬水平，并结合权重，得出该薪酬因素的实际薪酬水平，并对薪酬因素价值权重进行排序，详见表3。

表3  某关键岗位的薪酬因素价值和权重表 单位：%、万元

第五步，比较排序结果，将某关键岗位的薪酬因素重要性排序与薪酬要素价值权重排序做一对比，如果两种排序结果差异过大，比如排序显示某岗位的薪酬要素重要程度较高，但薪酬方面权重体现不明显，则说明该岗位的岗位要求高而薪酬水平低，二者并不匹配，不宜作为岗位评价的基准和标杆，需要重新选取关键岗位。

第六步，建立评价序列，在关键岗位薪酬因素重要性排序与薪酬要素价值权重排序吻合的基础上，将每个关键岗位的每个薪酬要素价值进行全面排序，可得出关键岗位薪酬要素的等级序列，详见表4。

表4  关键岗位薪酬要素等级序列表 单位：万元

第七步，根据薪酬要素，将其他待评价的非关键岗位同关键岗位进行比较，安排在薪酬等级要素序列中的对应位置，并将待评价岗位的薪酬要素与相应的序列等级进行对应，可以得出该岗位的大致薪酬水平。

（四）评分法。将岗位应达到的标准要求进行分解，按照各个标准对该岗位的重要程度赋予相应的权重，并按照结构化量表对每个岗位进行评估。评分法同样属于定量类方法，优点是可以准确确定岗位相对价值，适用于多类型的岗位并可随时调整，缺点是工作量大、费时费力。评分法的重点在于科学合理确定结构化量表，并以此为依据进行评分并转化为薪酬，详见表5和表6。

表5  岗位薪酬要素与分数分配表

表6  某岗位薪酬评价表 

四、岗位评价的发展趋势

（一）岗位评价并不过时。随着社会主义市场经济的发展，企业普遍建立了绩效考核制度，加强了绩效与薪酬管理，固定薪酬占比逐步降低，浮动薪酬占比有所升高。以往体现岗位价值的固定工资不再占大头，似乎岗位评价的作用正在下降，甚至有的企业已经不再进行岗位评价，而是直接采用人力资源市场询价的方法，“随行就市”确定岗位薪酬水平。

应当看到，企业中的大部分职工、特别是从事实际操作的技能工人，其工作内容和岗位特点，决定其薪酬组成仍要以岗位工资等固定部分为主，以更好地反映岗位劳动价值，而不能片面追逐绩效指标，进而忽视一线操作岗位的实际付出。同时，企业在浮动薪酬制度设计实施中，也常常以固定薪酬作为基数，结合经济效益和业绩表现，合理有序地开展薪酬激励。因此，坚持按劳分配，既要效率至上，还要兼顾公平，岗位评价在体现公平劳动方面的作用不可或缺。

（二）岗位评价需要创新。企业薪酬策略和薪酬管理制度，是现代企业管理的重要内容，具有鲜明的时代特征、企业特质和发展特点，与经济社会发展、组织总体战略、企业所处阶段密不可分，是一个不断变化发展的实践过程。

一方面，岗位评价将逐步降低内部公平性占比，开始聚焦企业外部公平性，将企业岗位价值置于外部市场中评价，以此确定有市场竞争力的薪酬。另一方面，岗位评价还将更多地关注服务于企业中长期战略，根据岗位对实现经营战略贡献的大小，对薪酬水平进行再次确认，部分岗位可能会获得比其他企业相同岗位更高的薪酬，相应的某些岗位即使职责要求没有变化，其岗位评价也可能随企业经营战略的改变而降低。