企业并购之痛——人力资源整合

    惠普并购康柏，联手向ＩＢＭ和戴尔挑战，无疑是一种寻求市场竞争优势的明智之举，为何并购之后优势难显，主要是囿于人力资源整合之难。合并之初，康柏方面就对菲奥莉娜出任ＣＥＯ心存不满。菲奥莉娜上任之后，便大刀阔斧改革公司，大范围地调整了公司高层管理人员，就在菲奥莉娜被解雇前夕，她还进行了公司高层的人事变革，解除了包括惠普公司销售总监在内的三名官员。惯用解雇利剑的菲奥莉娜终被解雇，显然不是菲奥莉娜的个人悲剧，凸显的是并购中人力资源的整合之痛。

    麦肯锡公司于２００３年的研究发现，并购成功的比例只有２３％，而失败的比例却高达６１％。而大多数并购失败的原因归结为并购后的整合失败，特别是人力资源整合的不尽如人意。企业并购中，人们往往考虑得更多的是诸如资产、技术、市场、无形资产等因素的整合，而人力资源因素却经常被掩饰或忽略。事实上，人力资源的整合通常是关系并购成败的关键因素，也是衡量并购整合是否成功的重要指标。世界著名人力资源顾问公司华信惠悦在调查“什么是并购整合关键因素”中，对１９０家来自世界各国公司高级管理人员进行了调查，调查结果发现，７６％的管理者认为人力资源整合是最重要的因素。

    企业在并购过程中，给双方人力资源带来的冲击和震动是导致人力资源整合之难的首因。当两家公司宣布合并之时，谁最痛苦，谁最快乐？我看最痛苦的是两家公司的人员包括高层管理者，因为他们对于自己今后的去向和位置处于不确定之中；最快乐的是两家公司的竞争对手，因为他们知道许多人才会失去工作，或不满意新的工作而离开，而这时正是他们吸纳人才的大好时机。每次并购之后总会有大规模的裁员计划接踵而至，能不让并购双方的员工不痛苦吗？昔日惠普并购康柏之初，两家公司就裁掉了１．４５万人，正式合并后又决定再次裁员１．５万人，加起来接近惠普、康柏员工总数的２０％。最近宣布并购吉列之后，宝洁公司决定全球范围内裁员６０００人。

    如何做好裁员工作只是并购中人力资源整合中的第一步，接下来是如何安排好留下人员的工作，特别是合理安排高层管理人员的问题、整合好双方人员的文化趋同等问题。要破解企业并购中的这一系列人力资源整合难题，需要运用以下“三板斧”。

    一是要防止人才流失。对于被并购公司的“关键人物”，一定要尽力将他们留下来，以保证并购后新企业的核心竞争力。ＩＢＭ公司在进行收购时就特别重视关键人才，该公司在并购Ｌｏｔｕｓ公司之时，得知Ｌｏｔｕｓ主要产品的设计者已经离开Ｌｏｔｕｓ公司。ＩＢＭ索性就将这名设计者的公司也一起并购过来。结果证明ＩＢＭ的选择是正确的，这名设计者其后为ＩＢＭ公司屡建奇功。

    二是要加强有效沟通。两家企业并购后，充满了未知和变化，会给两个企业的员工带来许多变化和压力，大家对并购后的结果都没有把握，而必要的交流和沟通将会给大家带来信心。联想并购ＩＢＭ公司ＰＣ部门之后，沟通行动迅速开展，其中包括ＩＢＭ员工参观联想研究院、工厂、流程等等，还包括双方对渠道的沟通、交流等。

    三是要消除文化障碍。无论是跨国的还是国内并购都会面临文化的障碍。要想把文化的冲突降到最低程度，就需要建立起一种共同的文化，而非选择一种文化。惠普并购康柏两三年来仍处于不定之中，就与菲奥莉娜坚持用惠普的文化取代康柏的文化不无关系。