通常，企业80％的效益是由最关键的20％的员工所创造，尤其是其中的知识型员工。知识型员工已构成企业核心竞争力的战略性资源，企业的发展取决于能否拥有知识型员工，取决于能否将知识型的人力资源转化为能不断创造价值的知识型人力资本。为此，企业必须转变传统的人力资源管理模式，根据知识型员工的特点实现管理的五大转型。
一、由“权谋聚集员工”转为“文化凝聚员工”
知识经济的发展，将管理带入最高境界，就是没有管理的管理。这种管理具有的特征是：从全员管理提升到人人参与管理，全体成员既是决策主体，也是决策执行主体；人本管理，注意启迪人们自己管理自己的主体性和自觉性；高度融洽的团队精神，创造一种相互协作、相互支持的组织氛围，突破传统部门分工，形成功能整合和跨功能的机动，使企业活力、效能和系统整体性得到增强，等等。而所有这些变革，都浓缩在企业文化上。如是，对于知识型员工的管理来说也面临着新的变革，即由“权谋聚集”转向“文化凝聚”。
企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。而传统的人力资源管理模式，是一种“以物为中心”的刚性管理、行为管理、控制式管理、他人管理、过程管理，员工的行为和价值观只能被动、强制地依附在“企业权谋”之下。久而久之，这种禁锢的压抑必然导致知识型员工出现两种结果，要么消沉放弃自我，做一天和尚撞一天钟，要么抬腿走人，另谋高就。
因此，对于知识型员工的管理必须是一种文化意识管理，即以人为本，强化民主意识、伦理意识、创造意识。从行为管理转为观念管理，从控制式管理转为支持式管理，从他人管理转为自我管理，从过程管理转为目标管理，从制度、规章管理转为情感、智慧管理。通过提炼核心价值观，形成真正为全体员工共同认可的企业文化，并采取多角度、多侧面、多层次、多方法的全方位渗透，形成全方位融合态势，从而使企业远景能够成为知识型员工的奋斗目标，企业核心价值观成为知识型员工的自我行为准则，企业战略目标成为知识型员工不断创新奋进的动力源，而企业则将成为他们愿意为之终身奋斗、实现人生价值的最佳舞台。
二、由“管理员工现在”转为“管理员工未来”
在经济全球化背景下，企业的竞争主流已经从原来的价格、质量、速度、品牌、创新，发展到知识的学习、创造、传播、共享和运用的知识管理。企业要想保持活力，就必须不断学习、不断适应与变革，从知识中吸取发展的力量。这种学习并非限于书本的学习，更注重的是实践的学习、动态的学习、变革的学习、团队的学习。而这种学习是建立在人力资源价值重新定位的基础上，管理者必须把内部员工当成顾客，以创造忠诚顾客的态度与方法对待员工，使员工愿意贡献内在的精力、智慧和专业。用内部员工的高智能、高效率提供高质量、高水平的商品和服务，以赢得企业外部顾客的忠诚度、长期合作和高回报，为企业长久发展铺垫基石。
知识型员工之所以具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，不仅是希望增加历练从而丰富自己的人生，更重要的是他们已经由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。企业的持续发展在很大程度上取决于员工能力的持续性，所以，对知识型员工要特别(续致信网上一页内容)强调“预期管理”，即通过投资员工的未来，获得公司自己的未来。
通过提供职业生涯规划，满足知识型员工实现自我价值的需求，是一种预期管理重要的方式。根据格林豪斯关于职业生涯阶段理论，通常人的职业生涯可分为五个阶段，即职业准备、进入组织、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期。为了满足知识型员工成长及自我实现的需要，企业应帮助知识型员工进行短期、中期、长期的职业生涯设计，随着员工的努力、等级的升级，会形成内在的追求动力。这种升级规则，从某种意义上说就会成为知识型员工的生涯规划，可以吸引员工自主地努力达到要求以获得个人价值及利益，从而提高员工的生产率、服务质量和自身素质。职业生涯的设计要建立在现实的、合理的基础上，通过必要的培训、职务设计及有计划的晋升或职务调整来实现，还要加强职业生涯的跟踪和指导，督导知识型员工按生涯规划设定的目标方向发展，最终实现生涯规划目标。
三、由“薪资管理制度”转为“薪酬管理体系”
在知识经济社会，高等教育大众化，当劳动与知识紧密结合，产生大量知识型员工的情况下，人力资本的概念就出现了。“资源”强调的是拥有，而“资本”强调的是增值。知识型员工的劳动成果具有很强的创造性，其工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。
“人力资源”内涵包括人格(价值追求等)与人力(知识、技能等)两部分要素，对知识型员工进行有效管理，首先要满足的是其人格方面的需求。美国某咨询机构的调查显示，公司留住员工的原因依次是薪资(19.15％)、公司品牌(17.02％)、公司文化(16.08％)、工作环境(15.6％)、工作培训(15.13％)、福利津贴(12.77％)和配发股票(0.47％)。薪资取代公司品牌是留住员工的重要因素，许多工作者尤其是知识型员工跳槽的主要原因是薪资。报酬与激励是人力资源管理最核心的两个内容，如果将知识型员工作为人力资本进行管理，就必须考虑到其参与“剩余价值”的分配权。相对静止、补偿性并略带激励性的薪金制，不能更真实、更完全地体现知识型员工创造性的劳动成果，同时也在很大程度上难以满足其心理需求，即作为知识技术投入的回报。只有制定合理的薪酬体系，才能充分体现知识型员工创造财富的社会价值和人力资本的真正内涵。
建立知识激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大的推动作用。制定合理的薪酬政策，建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是企业吸引和留住高价值、知识型员工的重要手段。薪酬体系的制定必须体现两个原则：一是解决内部的公平性和外部的竞争性；二是体现激励性和动态性。薪酬体系设计是一个系统工程，在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素。
四、由“控制式管理”转为“参与式管理”
在知识经济社会中，劳动与知识的紧密结合，劳动与人力资本的合一 1 [2]
一、由“权谋聚集员工”转为“文化凝聚员工”
知识经济的发展，将管理带入最高境界，就是没有管理的管理。这种管理具有的特征是：从全员管理提升到人人参与管理，全体成员既是决策主体，也是决策执行主体；人本管理，注意启迪人们自己管理自己的主体性和自觉性；高度融洽的团队精神，创造一种相互协作、相互支持的组织氛围，突破传统部门分工，形成功能整合和跨功能的机动，使企业活力、效能和系统整体性得到增强，等等。而所有这些变革，都浓缩在企业文化上。如是，对于知识型员工的管理来说也面临着新的变革，即由“权谋聚集”转向“文化凝聚”。
企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现人生梦想的地方。知识型员工由于拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，具有较强的成就动机，并且藐视权威，极力追求能张扬个性、实现人生价值的舞台。而传统的人力资源管理模式，是一种“以物为中心”的刚性管理、行为管理、控制式管理、他人管理、过程管理，员工的行为和价值观只能被动、强制地依附在“企业权谋”之下。久而久之，这种禁锢的压抑必然导致知识型员工出现两种结果，要么消沉放弃自我，做一天和尚撞一天钟，要么抬腿走人，另谋高就。
因此，对于知识型员工的管理必须是一种文化意识管理，即以人为本，强化民主意识、伦理意识、创造意识。从行为管理转为观念管理，从控制式管理转为支持式管理，从他人管理转为自我管理，从过程管理转为目标管理，从制度、规章管理转为情感、智慧管理。通过提炼核心价值观，形成真正为全体员工共同认可的企业文化，并采取多角度、多侧面、多层次、多方法的全方位渗透，形成全方位融合态势，从而使企业远景能够成为知识型员工的奋斗目标，企业核心价值观成为知识型员工的自我行为准则，企业战略目标成为知识型员工不断创新奋进的动力源，而企业则将成为他们愿意为之终身奋斗、实现人生价值的最佳舞台。
二、由“管理员工现在”转为“管理员工未来”
在经济全球化背景下，企业的竞争主流已经从原来的价格、质量、速度、品牌、创新，发展到知识的学习、创造、传播、共享和运用的知识管理。企业要想保持活力，就必须不断学习、不断适应与变革，从知识中吸取发展的力量。这种学习并非限于书本的学习，更注重的是实践的学习、动态的学习、变革的学习、团队的学习。而这种学习是建立在人力资源价值重新定位的基础上，管理者必须把内部员工当成顾客，以创造忠诚顾客的态度与方法对待员工，使员工愿意贡献内在的精力、智慧和专业。用内部员工的高智能、高效率提供高质量、高水平的商品和服务，以赢得企业外部顾客的忠诚度、长期合作和高回报，为企业长久发展铺垫基石。
知识型员工之所以具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，不仅是希望增加历练从而丰富自己的人生，更重要的是他们已经由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力。企业的持续发展在很大程度上取决于员工能力的持续性，所以，对知识型员工要特别(续致信网上一页内容)强调“预期管理”，即通过投资员工的未来，获得公司自己的未来。
通过提供职业生涯规划，满足知识型员工实现自我价值的需求，是一种预期管理重要的方式。根据格林豪斯关于职业生涯阶段理论，通常人的职业生涯可分为五个阶段，即职业准备、进入组织、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期。为了满足知识型员工成长及自我实现的需要，企业应帮助知识型员工进行短期、中期、长期的职业生涯设计，随着员工的努力、等级的升级，会形成内在的追求动力。这种升级规则，从某种意义上说就会成为知识型员工的生涯规划，可以吸引员工自主地努力达到要求以获得个人价值及利益，从而提高员工的生产率、服务质量和自身素质。职业生涯的设计要建立在现实的、合理的基础上，通过必要的培训、职务设计及有计划的晋升或职务调整来实现，还要加强职业生涯的跟踪和指导，督导知识型员工按生涯规划设定的目标方向发展，最终实现生涯规划目标。
三、由“薪资管理制度”转为“薪酬管理体系”
在知识经济社会，高等教育大众化，当劳动与知识紧密结合，产生大量知识型员工的情况下，人力资本的概念就出现了。“资源”强调的是拥有，而“资本”强调的是增值。知识型员工的劳动成果具有很强的创造性，其工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。
“人力资源”内涵包括人格(价值追求等)与人力(知识、技能等)两部分要素，对知识型员工进行有效管理，首先要满足的是其人格方面的需求。美国某咨询机构的调查显示，公司留住员工的原因依次是薪资(19.15％)、公司品牌(17.02％)、公司文化(16.08％)、工作环境(15.6％)、工作培训(15.13％)、福利津贴(12.77％)和配发股票(0.47％)。薪资取代公司品牌是留住员工的重要因素，许多工作者尤其是知识型员工跳槽的主要原因是薪资。报酬与激励是人力资源管理最核心的两个内容，如果将知识型员工作为人力资本进行管理，就必须考虑到其参与“剩余价值”的分配权。相对静止、补偿性并略带激励性的薪金制，不能更真实、更完全地体现知识型员工创造性的劳动成果，同时也在很大程度上难以满足其心理需求，即作为知识技术投入的回报。只有制定合理的薪酬体系，才能充分体现知识型员工创造财富的社会价值和人力资本的真正内涵。
建立知识激励制度，对企业资本规模的迅速扩大和知识资产的升值与规模的扩大均具有巨大的推动作用。制定合理的薪酬政策，建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是企业吸引和留住高价值、知识型员工的重要手段。薪酬体系的制定必须体现两个原则：一是解决内部的公平性和外部的竞争性；二是体现激励性和动态性。薪酬体系设计是一个系统工程，在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素。
四、由“控制式管理”转为“参与式管理”
在知识经济社会中，劳动与知识的紧密结合，劳动与人力资本的合一 1 [2]
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