人力资源派遣是指派遣机构(供应商)根据用派单位的用人需求，将自己符合用派单位要求的员工派遣至用派单位工作，然后向员工和用派单位提供相关服务，并向用派单位收取一定的服务费用。人力资源派遣可以改进成本效益，降低经营风险，优化资源配置，减少劳动纠纷，使企业得以集中精力从事核心业务，增加企业组织的柔性程度。
人力资源派遣作为一种管理新理念，已经逐渐从初期操作模式的尝试、观念的强化，进入到当前的实际运作层面。这就需要我们从实现企业战略目标的角度出发，思考如何通过完善人力资源派遣政策，加强对外派员工的管理，有效地开发与利用企业的人力资源。
人力资源派遣的用工形式特殊。服务商和用派单位往往为了短期利益而忽视外派员工的职业期望。在外包的用工形式下，员工的使用权与所有权分离，虽然服务商与用派单位对员工都有激励责任，但往往出现都不负责的“真空”状态。如何有效地管理、激励外派员工，提高外派员工的工作绩效，是人力资源派遣制度得以良好运行的关键。
外派员工有效管理的三大障碍
由于人才派遣是一种新的用工方式，尚不能被社会普遍接受，因此人力资源派遣的制度环境还不完善，各企业对外派员工的管理还存在以下主要问题：
1．缺乏组织归属感，游离于组织文化之外。由于外派员工只是与企业签订劳务合同，并不是企业的正式员工，使得外派员工在企业中缺乏归属感，缺乏长期服务的打算，甚至有低人一等的感觉，严重影响了他们融入组织文化的进程，影响了外派员工的工作绩效。
2．缺乏职业发展目标和发展空间。外派员工主要从事非核心的外围工作，岗位技能要求低，很少有晋升机会，也不介入正式员工的考核评估体系，他们只要完成规定的工作任务即可，即使表现优秀也得不到奖励。缺乏职业发展目标和发展空间，是外派员工管理中的一大难题。
3．薪资体系缺乏激励性和公平性。外派员工的薪酬是人力资源服务公司按照一般市场价格进行约定和给付的，因此往往低于企业正式员工的薪酬，其薪酬定价机制尚不完善，在企业内出现明显的同工不同酬的不公平现象，这对激励外派员工的工作积极性带来了很大的挑战。
人力资源派遣制度的实施目的。在于通过人力资源派遣给各利益主体带来更多的收益，而收益归根结底来自于外派人员的工作业绩。因此，企业必须明确现实目标与资源战略的关系，要充分认识到绩效依赖于员工的态度和承诺，对外派员工的有效激励是人力资源管理派遣制度的核心内容。
战略视角下对外派员工的创新管理
战略视角下对外派员工的创新管理，是指在组织战略导向下，针对一些管理者只是简单地将外派员工看成“临时工”的短视做法，而代之以长远的眼光和动态的思维方式，对外派员工管理计划进行创新设计，既考虑通过外派员工填补非核心岗位的空缺，达到提高人力资源效率的目的，又考虑借助人力资源外包的平台，通过对外派员工有针对性的筛选、培养、晋升，使外派员工队伍与正式员工队伍实现互动、接轨，即外派员工业绩优异可转入核心岗位或转成正式员工。正式员工绩效低下则换岗转成外包工(以岗位性质确定员工的外包身份)，以此打通外派员工进入企业核心员工队伍的通道，激活外派员工和企业整体人力资源。
这样的创新管理思路，重点是围绕外派员工的管理策略与企业战略之间的关系，它将展现出以下管理优势：
1．支持企业战略，整合内部人员系统与外派人员系统，形成整体性人力资源体系。企业(续致信网上一页内容)整体性人力资源体系，不仅应自始至终关注企业内正式雇佣的员工，还应关注外派员工，他们同样为企业服务，同样代表企业形象，同样是企业中实现战略目标的重要资源。实践证明，如果缺失对外派员工的管理，不仅会丧失人力资源体系的整体性，更会对企业当前和今后的经营运作带来不利影响。企业整体性人力资源体系的构建，将在一定程度上提高外派员工的地位，增强他们对企业的归属感。
2．符合成本先导型或创新型战略，更有利于降低“劳动成本”及“吸引／留住人才”。战略视角下的人力资源派遣策略，主要表现为：一方面，企业借助人力资源公司专业化、规模化的人员派遣服务，可以获得低成本且相对高质量的外派员工，将他们安排在非核心岗位任职；另一方面，企业通过外包渠道，严格筛选外派人选，考察候选人的素质及潜能，经过用派单位再次挑选后才能录用。尽管被录用人员在初始阶段往往承担的是非核心、低技能的岗位工作，但经过这一段时间的任用考察，如果确认有进一步的发展空间，企业可扩大或提升他的岗位职能范围及难度，有意识地加以培养。如果该外派人员确实业绩良好且潜能较大，当外包合同期满后，企业有灵活选择的权利，可与之签订正式劳动合同，由此企业可获得一个理想人才，从而增强企业的人才竞争优势；而且，由于不需要通过社会招聘，可节省不少招聘成本。企业间的竞争已不仅仅是产品最终阶段的竞争，而且还是价值链各个环节的竞争。对外派人才的培养管理，恰好也体现了这一点。研究表明，当外部招聘人员尚处于培训期并在很大程度上远离岗位要求时，外派员工则已经接近岗位要求而体现出相当的额外价值了。从某种程度讲，培养外派员工要比从社会上招聘员工成功率更高，成本更低且更容易获得额外价值；经过培养、晋升过程的外派人员，更珍惜所得职位，对企业文化及其价值理念更吻合，可以极大地降低人才流失率。
3．拓展外派员工的职业发展空间，激励外派员工的工作积极性。当晋升转正及其可能的职业发展作为一种创新且充满人性化的制度固定下来时，当不少成功的先例已经发生在周围时，当外派员工的自身价值在企业得以体现并获得相应尊重时，无论是正在努力转成正式员工或已经成为正式员工的外派人员，他们的工作积极性必将得到极大地提升，他们的业绩也将随之提升，他们的职业发展目标将变得更为明确，他们的职业发展空间也将得到拓展。
对外派员工的创新管理原则
1．选取资质优良、文化匹配的人力资源服务商作为长期的合作伙伴，并与之进行良好的沟通和协作。企业应通过各种渠道调查核实人力资源服务商的整体实力，包括业界口碑、商业信誉、企业规模、经营能力、价格收费等。在合作过程中须加强沟通，使人力资源服务商了解并服务于企业的经营计划和发展战略。在企业与服务商签订的和约中，应尽可能使条款细化、完整与适用，包括项目要求、合作期限、双方职责、目标内容、考核标准、违约责任等，人才派遣和约中尤其需要说明外派员工转为企业正式员工的条件，以及强调服务商对外派员工的管理职
人力资源派遣作为一种管理新理念，已经逐渐从初期操作模式的尝试、观念的强化，进入到当前的实际运作层面。这就需要我们从实现企业战略目标的角度出发，思考如何通过完善人力资源派遣政策，加强对外派员工的管理，有效地开发与利用企业的人力资源。
人力资源派遣的用工形式特殊。服务商和用派单位往往为了短期利益而忽视外派员工的职业期望。在外包的用工形式下，员工的使用权与所有权分离，虽然服务商与用派单位对员工都有激励责任，但往往出现都不负责的“真空”状态。如何有效地管理、激励外派员工，提高外派员工的工作绩效，是人力资源派遣制度得以良好运行的关键。
外派员工有效管理的三大障碍
由于人才派遣是一种新的用工方式，尚不能被社会普遍接受，因此人力资源派遣的制度环境还不完善，各企业对外派员工的管理还存在以下主要问题：
1．缺乏组织归属感，游离于组织文化之外。由于外派员工只是与企业签订劳务合同，并不是企业的正式员工，使得外派员工在企业中缺乏归属感，缺乏长期服务的打算，甚至有低人一等的感觉，严重影响了他们融入组织文化的进程，影响了外派员工的工作绩效。
2．缺乏职业发展目标和发展空间。外派员工主要从事非核心的外围工作，岗位技能要求低，很少有晋升机会，也不介入正式员工的考核评估体系，他们只要完成规定的工作任务即可，即使表现优秀也得不到奖励。缺乏职业发展目标和发展空间，是外派员工管理中的一大难题。
3．薪资体系缺乏激励性和公平性。外派员工的薪酬是人力资源服务公司按照一般市场价格进行约定和给付的，因此往往低于企业正式员工的薪酬，其薪酬定价机制尚不完善，在企业内出现明显的同工不同酬的不公平现象，这对激励外派员工的工作积极性带来了很大的挑战。
人力资源派遣制度的实施目的。在于通过人力资源派遣给各利益主体带来更多的收益，而收益归根结底来自于外派人员的工作业绩。因此，企业必须明确现实目标与资源战略的关系，要充分认识到绩效依赖于员工的态度和承诺，对外派员工的有效激励是人力资源管理派遣制度的核心内容。
战略视角下对外派员工的创新管理
战略视角下对外派员工的创新管理，是指在组织战略导向下，针对一些管理者只是简单地将外派员工看成“临时工”的短视做法，而代之以长远的眼光和动态的思维方式，对外派员工管理计划进行创新设计，既考虑通过外派员工填补非核心岗位的空缺，达到提高人力资源效率的目的，又考虑借助人力资源外包的平台，通过对外派员工有针对性的筛选、培养、晋升，使外派员工队伍与正式员工队伍实现互动、接轨，即外派员工业绩优异可转入核心岗位或转成正式员工。正式员工绩效低下则换岗转成外包工(以岗位性质确定员工的外包身份)，以此打通外派员工进入企业核心员工队伍的通道，激活外派员工和企业整体人力资源。
这样的创新管理思路，重点是围绕外派员工的管理策略与企业战略之间的关系，它将展现出以下管理优势：
1．支持企业战略，整合内部人员系统与外派人员系统，形成整体性人力资源体系。企业(续致信网上一页内容)整体性人力资源体系，不仅应自始至终关注企业内正式雇佣的员工，还应关注外派员工，他们同样为企业服务，同样代表企业形象，同样是企业中实现战略目标的重要资源。实践证明，如果缺失对外派员工的管理，不仅会丧失人力资源体系的整体性，更会对企业当前和今后的经营运作带来不利影响。企业整体性人力资源体系的构建，将在一定程度上提高外派员工的地位，增强他们对企业的归属感。
2．符合成本先导型或创新型战略，更有利于降低“劳动成本”及“吸引／留住人才”。战略视角下的人力资源派遣策略，主要表现为：一方面，企业借助人力资源公司专业化、规模化的人员派遣服务，可以获得低成本且相对高质量的外派员工，将他们安排在非核心岗位任职；另一方面，企业通过外包渠道，严格筛选外派人选，考察候选人的素质及潜能，经过用派单位再次挑选后才能录用。尽管被录用人员在初始阶段往往承担的是非核心、低技能的岗位工作，但经过这一段时间的任用考察，如果确认有进一步的发展空间，企业可扩大或提升他的岗位职能范围及难度，有意识地加以培养。如果该外派人员确实业绩良好且潜能较大，当外包合同期满后，企业有灵活选择的权利，可与之签订正式劳动合同，由此企业可获得一个理想人才，从而增强企业的人才竞争优势；而且，由于不需要通过社会招聘，可节省不少招聘成本。企业间的竞争已不仅仅是产品最终阶段的竞争，而且还是价值链各个环节的竞争。对外派人才的培养管理，恰好也体现了这一点。研究表明，当外部招聘人员尚处于培训期并在很大程度上远离岗位要求时，外派员工则已经接近岗位要求而体现出相当的额外价值了。从某种程度讲，培养外派员工要比从社会上招聘员工成功率更高，成本更低且更容易获得额外价值；经过培养、晋升过程的外派人员，更珍惜所得职位，对企业文化及其价值理念更吻合，可以极大地降低人才流失率。
3．拓展外派员工的职业发展空间，激励外派员工的工作积极性。当晋升转正及其可能的职业发展作为一种创新且充满人性化的制度固定下来时，当不少成功的先例已经发生在周围时，当外派员工的自身价值在企业得以体现并获得相应尊重时，无论是正在努力转成正式员工或已经成为正式员工的外派人员，他们的工作积极性必将得到极大地提升，他们的业绩也将随之提升，他们的职业发展目标将变得更为明确，他们的职业发展空间也将得到拓展。
对外派员工的创新管理原则
1．选取资质优良、文化匹配的人力资源服务商作为长期的合作伙伴，并与之进行良好的沟通和协作。企业应通过各种渠道调查核实人力资源服务商的整体实力，包括业界口碑、商业信誉、企业规模、经营能力、价格收费等。在合作过程中须加强沟通，使人力资源服务商了解并服务于企业的经营计划和发展战略。在企业与服务商签订的和约中，应尽可能使条款细化、完整与适用，包括项目要求、合作期限、双方职责、目标内容、考核标准、违约责任等，人才派遣和约中尤其需要说明外派员工转为企业正式员工的条件，以及强调服务商对外派员工的管理职
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