每年的12月，管理部会联合人资，财务等部门一起做来年的经营规划，这中间最重要的工作，就是确定来年的成本预算和收入指标。从前实行职能型结构的时候，这两项指标统一由公司确定，再下放给各业务部门。
今年作为这项工作的开始，管理部先是给人资、办公室和财务部发了一张预算表，让我们做各自负责的成本科目全年预算。我接到这个任务，就给管理部的总监打电话讨论，我问他，今年的预算方式要不要做点改变啊？毕竟今年的管理格局跟去年不一样了。他说，按理说是要的，但是现在大家都不知道要怎么做，所以还是按去年的样子先做一份看看。
我想想也对，就按照去年的方法，做了一个人工成本总预算，办公室和财务部也如法炮制，把办公成本和财务成本做出来，管理部自己做了运营成本，各方数据汇总在一起，就形成了全年成本预算数据，基于此，管理部再结合年度利润增长率，倒推出了一个总体的收入指标，并根据市场部提供的各业务线预测收入数据，将收入指标分摊到了各事业部，两个星期左右，全年收入和成本预算方案就做出来了，于是管理部组织各事业部、各职能部门负责人和领导班子会成员一起开年度资金平衡会，对指标进行讨论。
到了开会这天，管理部把收入和成本预算方案放出来，以事业部为单位，进行了简要的解释，然后征求大家意见。经过了短暂的沉默之后，一位事业部的负责人站起来说道，各位职能部门的同事，虽然这样说有点不尊重你们，但是，很明显，你们完全没有准备好，甚至都还没有从思想上调整你们自己，去适应事业部这种管理模式，你们还是很传统的职能式管理思维，这真是让人担心，因为我公司整个事业部的运作模式是你们设计出来的，但至少从目前的情况反馈来分析，你们自己对于如何搞事业部，是完全没有概念的，这就如同是让一个骑着瞎马的盲人指挥我们往前冲锋陷阵。
另外一位事业部的负责人说道，不仅如此，你们比以前更为霸道，披着事业部的外衣，把更多的责任和压力传导给了我们，但是没有给我们任何权力，从前至少你们还没有说过如果收入指标完成不了就没有工资和奖金的话，现在已经很明确告诉我们，如果收入指标完成不了，整个事业部都会没有奖金，管理人员还会被降级。
管理部的同事说道，搞事业部就应该是这样的，事业部的收入指标和管理人员个人的收入挂钩。
这位事业部的负责人说道，逻辑上是这样没错，但是，你行你来，我看你玩，我虚心学习求教。
其他事业部负责人也都附和，说道，对对对，你们职能部门的人强大，你们来做事业部负责人。
管理部的总监说道，你们跟我争也没有用，情况就是这样了，我们目前做的成本预算，是比照去年的成本水平所做的最为保守的预算，换句话说，如果我们想要在薪资收入、办公场所、运营投入上跟去年持平，今年的投入就必须是我们设定的这个预算值；而收入指标是用成本预算按照一定的利润率倒推出来的，如果收入指标低于我们给的这个建议值，今年公司将会亏本。
一位事业部的负责人说道，你说的虽然是实情，但是我们也把实情跟你说一说，公司今年的业务肯定没有去年好，目前看得到的项目，大大小小加起来根本没几个，几根手指都用不完。别的部门不说，就说我部门吧，去年的大小项目，总共有一百多个，今年还不到一半，收入锐减是肯定的，现在需要讨论的会减到什么程度，这种状况下，你还按照去年的历史数据来设计我们的收入指标，我只能说，你的方案严重不符合我部门的实际情况，我实在没有办法跟进，我们甚至连讨论的基础都没有。
管理部的总监说道，那你的意见是什么？
那位事业部的负责人说道，我没意见，反正我讲再多都不会被采纳。你们职能部门是老大，你们爱怎么定就怎么定吧，反正就那样了。
另外一个事业部的负责人也跟着说道，公司这次搞事业部，究竟是本着什么用心啊，都没经过充分的论证，武断又鲁莽的就敲定了。这样下去是会坏事的。
管理部的总监说道，我们现在做的预算和收入方案，是放出来大家讨论的，你们有不同意见可以提，但是我个人很反感光提意见不提建议的人，你们觉得这个方案不好，可以提你们认为好的方案，但没有必要去把已经是定论的事再翻出来炒剩饭。
这时一位分管领导说道，总监，你这话是什么意思？搞事业部什么时候成了定论，什么时候讨论一下是不是要搞事业部就成了在炒剩饭了？我怎么没弄明白啊。
这时一位职能部门的负责人说道，说实话搞事业部这个事，我也没想通，公司是不是已经走到了不搞事业部就会倒闭的地步了？这个事情风险非常大啊，不管是人还是资源，都不太支持我们走这条路啊。
一位事业部的负责人叫了起来，说道，我的天哪，你们职能部门的人都这么没信心，叫我们怎么办？
这时另外一位分管领导说道，大家的意见都不错，现在我说一下我的意见，我不反对搞事业部，但是我认为，我们先把情况理清楚比较重要，管理是一个社会实践活动，发现错误时，只有付出代价才能回复从前，所以这个事情，要谨慎的操作，因为很多代价我们付不起。
总经理说道，谨慎操作是必须的，但是，搞事业部也是必须的，我们现在的很多问题，只有通过事业部的方式才能系统解决。因为只有在事业部的模式下，大家都是企业的主人了，才会积极开动脑筋去解决问题。
那位分管领导说道，这个我不同意，你这种做法，本质上是把目前公司解决不了的问题推给了业务部门，并且善意的欺骗自己说他们可以把这些问题都解决掉，这是不对的，而且，针对这一点，我还有一问，我请问你，难道以前这些业务部门的负责人就没有积极主动的去解决问题吗？
这个问题太尖刻了，并且很两难，如果回答说是，那无疑会打击一群业务部门的负责人，但如果回答说不是，又相当于是要否定自己的逻辑。
总经理沉默了片刻，说道，我的意思不是要把问题推给业务部门，是要联合业务部门，大家共同来面对，管理部的这个方案，也是刚刚才做出来，还有诸多不足，其中的成本数据，还需要做多方的斟酌与考量，尤其是人工成本方面，人资部和管理部要多方沟通。
然后总经理点了我的名字，说，你去把人工成本预算再细化一些。
我心里琢磨着，要怎么接这话，会议开到现在，已经过去一小时多，形势眼看着已经越来越有歪楼的迹象，议题隐隐有从讨论成本预算和收入指标变成讨论事业部这种模式究竟能不能在公司实行下去的迹象。而总经理的意思很清楚，他是希望可以力挽狂澜，把会议的焦点重新集中到成本预算和收入指标上来。
我想了想，说道，总经理，你看这样可以么？今年的人工成本预算，由我联合各事业部来做，跟他们沟通下，看下他们的预算值在哪里，毕竟预算跟收入指标是勾稽在一起的，钱是由他们赚回来的，如果他们觉得今年赚的钱不够维持去年的人工水平，那我们就一起有步骤的缩减人工开支，总之，听取他们的意见为先。
这个建议实际上是综合了业务部门和管理部门两方的意见以后做出的折衷方案，采用这个方案，可以确保职能部门介入人工成本预算制定过程的同时，也使业务部门获得了适度的话语权。
总经理说道，这个可以考虑。
这时一位分管领导说道，这个做法我赞同，但是我们要先把思想统一下，现在我们需要明确一点，今年的经营目标究竟是什么？
总经理说道，还用说吗，当然是发展。
分管领导说道，总经理，我不同意你的说法，我认为今年我们的目标是生存，不是发展，什么是生存？生存就是养活自己，什么叫养活自己，就是除了必要的吃穿住行，其他的一概能省就省，能不花就不花。你同不同意这一点？
这个问题也很尖锐，现有的成本预算方案中，有很多费用是因为发展的需要引入的，比如研发投入，各种有助于开展业务的资质、认证申请和续展费用，业务费用中用于维持中长期资源关系的必要投入，人工成本中用于企业文化、福利保障体系建设以及人才培养投入，如果我们定义现有的经营目标是生存，这些投入都将会被部分或全部砍掉。
总经理斟酌了片刻，说道，我认为历史延续下来的项目和惯例，还是需要继续保持的。
分管领导说道，你还是没有回答我的问题，我坚定的认为，现在是非常时期，我们要尽一切努力去缩减开支，熬过目前的艰难处境，什么历史延续的项目和惯例，我们连饭都吃不起了还要维持表面的尊严，我们有病啊？
总经理说道，行吧，今年的成本预算就先按这个思路做，裁剪一切不必要的费用科目，这个事情，交给管理部牵头来做，人资部和办公室、财务部积极配合，重新做一套预算。
分管领导一拍桌子，说道，我看你还是没搞明白，先前DK都说了，不是管理部牵头来做预算，是各事业部做预算，职能部门积极配合，不要本末倒置。
我惊出一头的汗，连忙说道，这个事情，就由人资部和管理部去跟各事业部详细沟通，到时候我们一起出方案吧。
总经理沉默了片刻后，说道，先这么做吧。
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