作为直接下属,虽然一早知道总经理有这样的想法,但是真正听到他说出口来,我还是有一分钟的错愕。公司长期以来实行的都是职能型的组织结构,现在要转型成事业部制,这意味着要对现有的管理流程、制度进行调整,中间势必会牵涉到很多敏感问题。总经理最初跟我提的时候,我告诉他说,这件事可以考虑,但行这一步之前,我们要跟各分管领导(也即董事长和三个分管副总经理)先沟通,看他们的意见如何。后来总经理与各分管领导做了沟通,在大家态度都模棱两可的时候,他直接决定,要变革。
这是不太符合公司一贯的决策规则的。公司实行的是领导班子决策机制,决策团队一共有五人(总经理,董事长,三个分管副总经理),原则上,一项决议,没有三张以上的同意票,是不能通过的。
错愕之后,我开始想,这件事,我要小心的应对。
没几天,公司一个业务部门的负责人跟我闲聊,说起这件事,他问我说,DK,我听说大领导想搞事业部?
我笑着说,你都知道了还问我?
他说,好像领导班子里有其他声音?
我笑了下,没做声。
他又说,这个事情你怎么看?
我笑着说,就知道你会问这个问题。你怎么看?
他说,我觉得肯定不能搞,现在不是时候。
说到这里他就顿住了。我知道他在等我问,为什么不是时候。
我不能问这个问题。我如果问了这个问题,不管他回答什么,我都势必要跟他做讨论,在讨论的过程中,我的立场和观点会显露出来。
他等了会,不见我接着话,只好接着说道,现在真不是时候,你看,我们市场今年缩小的比较厉害,年头不好的时候搞事业部,多么打击员工的工作热情和积极性,哪里有一点同甘共苦的意思?
我说,你这话说的也不错,不过呢,从另外一个角度来看,事业部也可以说是要员工跟公司同甘共苦的一种方式。
他说,那么你的意思是赞同搞事业部了?
我想了下,说道,我赞同我的分管领导的意见。
这话在我心里已经演练了很多次,说出来的时候,特别的平静。
他呆了下,然后说,啊?!
我说,我赞同我的分管领导的意见,总经理是我的分管领导,所以我赞同他的意见。
他说,那么你自己的意见呢?
我笑出来了,说,在工作方面,我的分管领导的意见最重要。
他说,好吧,现在是下班时间,我们先抛开工作不谈,问一问你,单就搞事业部这件事,你的意见是什么?
我笑眯眯的说,如果不谈工作,比起搞事业部这件事,你不觉得我们谈一谈今天晚上吃什么,这个周末去哪里玩更有意思更有建设性么?工作的目的不就是为了玩耍么?
他无言了,最后说,你简直无敌了,说起话来滴水不漏,我知道现在公司对于搞不搞事业部的问题有很多争议,不过,咱们同事一场,探讨一下都不行吗?你至于谨慎成这个样子吗?
我说,不是我谨慎,我讲的都是实话,我跟我分管走,他说什么,就是什么。
他说,你这个人,太没有原则了!
这些问题都在我预料当中,我也设定好了回复的说辞。
我说,不是我没有原则,是因为我坚信,管理本身没有固定的套路和定论,资源搭配得当,什么样的想法都可以被支撑。在我看来,只要把方案做好了,我们公司是既可以转型搞事业部,也可以延续既有的职能型结构,既然如此,我何必纠结于要选哪一种结构?
他想了想,说,你这个说法好像也有道理。
我接着说,这就好比一个苹果摆在我面前,我可以选择切成小块吃掉,也可以选择一口一口咬掉,现在老板说他希望是一口一口咬掉,你说,我能不赞同么?
他说,事情哪有那么简单?
我说,在我看来,事情就是这么简单,除非是老板告诉我,你要用手把它吃掉,那是我做不到的,也是行不通的,我就会告诉他,老板,我不赞同你。
他说,我知道问题出在哪里了,在我看来,搞事业部这个事情,就好比是老板告诉你,要用手把苹果吃掉,是根本不靠谱的指令。
我说,对,这就是我跟你的差异,我认为,从技术上来说,搞事业部是可以实现的,我只是不肯定比起职能型来说,事业部制是不是更好的选项,如此而已。
他说,既然你不肯定,为什么还要赞同?
我想了想,认真的说道,因为我有一条站队原则,是这样的:除非是存在重大的原则性冲突,或分管领导存在明显的错误,否则我都跟我的分管领导站在一起,服从他的指令和安排。
他大为惊奇,说,为什么?DK我一直都觉得你是个非常有主见的人啊。
我说,怎么说呢,这个原则是我从用友学来的,我读过有关用友的书,书上说,在用友内部,有一条规则是这样的,在涉及关键性的决策时,调研大部分人意见,与小部分人讨论,领导者独立决断,我对此很认可。此外,也跟我个人有关系,我是个解决问题型人,善于做解决方案,不善于做决策,所以比起协助领导做决断,我更愿意是领导决定了方向,我去努力实践。
他说,你讲的貌似有理,我暂时无言以对,不过,在是不是搞事业部这个问题上,我也跟你,我跟你的分管领导,是有不用意见的。